刻意拖延不是罪 刚好「准时」才是成功者做好事情的关键

文/罗利˙魏登(Rory Vaden) 图/PIXELS提供

刻意拖延——耐心等待对的时机

假设你到湖边,发现黄昏中有位身经百战钓客,靠近水岸处在他的脚边,你看到那个捆在一起的东西是什么?

这么嘛,你看到的是一手啤酒

但是在那旁边又看到什么?没错,你可能看到一整条绳索上都是他钓到的鱼。如果你是在上午十一点的时候到湖边呢?你认为那条绳索上会有几条鱼?就算有,大概也不会太多。其实你说不定连一个钓客都看不到。为什么?因为没有钓客会在上午十一点钓鱼,因为鱼不会在上午十一点上钩!鱼在黎明和黄昏才会咬饵上钩。

你可以上午十一点去钓鱼,想抛几次鱼线都可以;也就是说,你大可竭尽全力快速抛出钓鱼线,但是就算用上跟早晨或傍晚相同的力气,也不会有同样的结果

分析这个故事似乎再明显不过,但许多人在日常生活中,却完全忽略了钓客故事的教训。

也就是说,任何程度的技能在时机恰当时,会有放大效果。

留意了,要成为厉害的钓客,应该要问的问题与其说是「我钓鱼的时间长短对吗?」不如说是「我是在对的时间钓鱼吗?」

再问你另外一个问题:「你认为黄昏钓鱼的钓客,会在每钓到一条鱼之后立刻停下来清理吗?」

当然不会。

为什么钓客不清理鱼?因为那会浪费他在鱼会咬饵上钩的有限宝贵时间,钓起所有的鱼。现在你认为钓客最后会清理所有钓到的鱼吗?显然会的。

但这里有个我们经常忽略的重点:我们有可能在错的时间做对的事情。•你不会想在房地产市场惨淡的时候卖房子。•你不会想在刚有孩子的时候创业。•你不会想在耶诞节期间推出新的泳装。•如果你是税务会计师,也不会想在五月规划全家出游

时机很重要。

速效者知道不仅要看做什么、或做多少。

还要看什么时候。

随着我们一一穿过焦点漏斗,每个阶段都提出一个重要问题让我们回答。

在排除阶段,问题是:「这项工作是我没有也能活下去的吗?」在自动化阶段,问题是:「这项工作可以系统化吗?」在授权委派阶段,问题是:「这项工作可以由别人来执行吗?」如果这三个问题都是「不」,结果会怎样?意思就是说,这个工作完全要靠你(终于,你得做点事了)!既然这项工作属于你的,最后一件需要了解的事情,就是到底现在做,还是稍后再完成。

再来要问的一个重要相关问题,就是我们通常只在完全不知所措又灰心丧志的时候才会问的精采问题,但我希望你是刻意地问,这个问题就是:「这个可以等到稍后吗?」如果问题的答案是「可以」,那么,准备好了……我希望你……我邀请你……我向你挑战……就是……刻意拖延!没错,我就是要求你再等等!我建议你不要采取行动。我鼓励你不去做。

善用「最后一分钟」

你接下来的问题可能是:「好吧!罗利,所以你希望我如果可以的话就等待,但你不会想要我等到最后一分钟吧?」其实尽可能等到最后一分钟正是我希望你做的!

我知道,读到上面那一行对你的体系可能有一点震撼。一开始,「等到最后一分钟」或许不太像是什么好建议,或是能让你觉得安心的建议。

但是还不要慌张。别把「最后一分钟」和真正的「最后一分钟」联想在一起。

你很可能把「等到最后一分钟」想成是深夜、额外的出货成本、附加的压力、不在计划内的调整之类。

那种「最后一分钟」并不是真的「最后一分钟」。那是在最后一分钟之后。速效者用的「最后一分钟」,并非事情拖到最后才完成的一分钟。

就像对「这个可以等到稍后吗」的问题回答「可以」的意思一样,现在并非开始的最后机会,还是可以在对的时间顺利又平静地完成事情。

如果等到稍后确实会导致你牺牲手上工作的完整性,那么回答「这个可以等到稍后吗?」就不会是「可以」了,而应该是「不行」。

所以这里的「最后一分钟」,其实是「你可以等到稍后,但依然能将想完成的事情完成,又不造成任何损害的最后一分钟。」

而且的确,若是等待到稍后的那个时刻,会造成你牺牲某些东西,那时「这个可以等到稍后吗」的答案就会变成「不行」了,也就是不能再等了。而到了那个时候,这项工作将通过检测问题,落到焦点漏斗的最后阶段。

在那个时刻,就变成优先事项浓缩,这点稍后会再讨论。所以接下来你的问题大概是:「好吧!罗利,就算是这样,为什么你想等到最后一分钟?为什么不一有机会就把事情完成?」

这是个好问题。其实我刚了解这个非常违反直觉的速效者方法时,也有同样的疑问。到底为什么要等待?

我们最后从他们身上推断出来的答案是因为:

世事多变化。计划会变。日期会变。价格会变。法令规章会变。科技会变。策略会变。天气会变。

在我们如今多面向、变幻莫测、始终灵活又疯狂快速的文化,事情总是在变化!如果太早采取行动,之后可能因为原本可以避免,但始料未及的意外变化而有不利影响

回想排除的段落。你大概还记得我们说过,只要可能,要抗拒今天做出不必要的改变,为明天省下大量的时间。好吧,但在这种情况下,倒不是说我们的计划可能改变——虽说也有这个可能,但有些外部因素可能造成始料未及的意外变化。

•有个顾客订购了一千组甲产品,而你提早了两个星期装箱打包,但后来业务员打电话说对方追加订单——你突然多了重做的成本。

•你追加订购了两万组乙产品,以便「手边存货宽裕」,但两个月后,竞争对手推出的产品,造成你的产品过时淘汰——你突然有一大笔囤货成本。

•你急着要印制传单,于是以大量印制拿到不错的条件,但是两个星期后,你认为整个行销讯息必须重新调整——你突然有大量的沉没成本。

•你终于有些余钱可做天使投资,而你在三个选项当中,选择第一个为你敞开大门的项目,但其他主要投资人将执行长换成新人,结果搞垮公司。在此同时,另外两个你没有多等的机会却大有斩获——你突然很遗憾有了大笔隐藏成本。

这些只是平时常见的几个例子。那些都是「意外变化成本」的例子。由于现今一切的进展速度相当快,始料未及的意外变化是非常实际的成本,会消耗并打垮企业。但意外变化的成本不单影响事业,还影响我们的个人生活:

•你掏光了帐户买了一辆全新的汽车,开出汽车厂三天后,有机会在拍卖之前抢下以七五折贱价出售的一栋房子,但你现在没有钱了——你突然有了令人心痛的机会成本。

•你亟欲准备好一项计划,结果逼得自己太早做出来。你的构想和平台没有时间建立及具体实现,于是配销管道的安排未能准备就绪——你有重做的成本。

•你爱上了热恋的感觉,于是匆匆忙忙结婚,结果后来发现自己变了,对方也变了——各种想像得到的成本你都有了!

我也是完全盲目,也浑然全忘了意外变化成本的动能,直到我们一个咨询客户,即上一章那位典型创业型速效者特洛伊.裴普利,在一次见面时无意中提起:「只要可能,除非到了非做不可或是有我无法抗拒的强大理由应该做,否则我从来不会采取不能悔改的行动。」

所以你绝对不想太迟。但也不想太早。速效者会刚刚好准时。情况已经改变。

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出版日期:2016年7月1日

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