「慢慢来比较快」的连锁店 大学眼科净利三年翻1.5倍
大学光创办人林丕容（左起）与妻子欧淑芳花10年整顿连锁制度，打造眼科与眼镜行复合店型，拿下过半近视雷射矫正市场。(摄影者．陈宗怡)
2020年，突如其来的病毒让许多企业放慢脚步，为此所苦，但有间企业却正享受「慢慢来，比较快」的果实。
大学光，是台湾最大、也是唯一的上市柜连锁眼科，不过，这个已经成立26年的集团，近3年不仅营收成长逾3成，税后净利更翻了约1.5倍，为什么一间老公司能突然扶摇直上？
曾靠快扩张策略
该公司近几年窜升，固然和人们3C设备不离手，各种眼疾增加，以及一台眼科先进机台费用动辄上亿，市场大者恒大有关。但近3年跃进式成长，其实是10年沉潜所换来。
大学光创办人林丕容在90年代末，靠着当时少有的诊所连锁加盟模式，从一位小镇医师变成年收破亿的集团总裁。
大学光提供场地、装潢、仪器以及行政、护理人员职前训练等，让专业医师几乎「提着一卡皮箱就能当老板」。
「我们以前只会看病，怎么买仪器、砍价、做行政流程都不会，刚开业前2年大概都赔钱，等到第3、4年开始赚，新技术又出来了。」中国医药大学新竹附设医院眼科主任陈莹山分析，该加盟模式提供医师减低开业成本等诱因。
创眼科结合眼镜行
成功得早，但过去10年，林丕容却重摔了两跤。第一跤，摔在自己的企图心。
2008年，他为了度过金融海啸，快速购并近70间眼镜店，希望提升成长动能。
不料，这些眼镜店无法跟市场既有业者做出差异化，5年内，收掉8成店面，惨赔5亿元，几乎等同该公司2009年全年营收。「那时候是大失败！当我还无法做出有优势的眼镜店，去做这事（购并）很有伤害，」林丕容反省。
惨摔后，他花了5年时间整顿。首先，是解决医师跟验光人员间的矛盾。「对验光师来讲，（近视）100度就要配眼镜，但医师会认为可以先点散瞳剂，（治疗后）有机会可以没有度数，」林丕容举例。
林丕容为此引领光学部门转型，不再只是卖眼镜，而是「视力解决部门」，从配镜到提供高难度、与医疗结合的解决方案。
「病人点散瞳剂（治疗后），不须买一般镜片，但他需要保护变色镜片，你为什么不提供给他呢？」林丕容举例，整合不代表没生意可做，反而促使光学部门提供附加价值更高、与市场差异化更明显的医学配镜。如今该部门贡献集团3成营收。
林丕容另一跤，则是因一个意外而起。
2012年，国内最早进行近视雷射手术的名医蔡瑞芳，突然宣布封刀，掀起大众对视力矫正手术的质疑。这让主推视力矫正手术的大学光，该手术业绩重挫近4成，直到去年才恢复至2011年的水准；同时间又有购并失败的压力，让他决定放慢连锁布局。
这是为什么大学光成立10年，就有14家诊所，但过去16年却只增加8家，进度放慢。
根治「有连，没有锁」
大学光总经理卢政宏坦言，「有连但没有锁」是很多医疗连锁的通病，虽挂着同招牌，内部管理却各自为政，无法达到规模经济效果，且医疗行为难以标准化，过往大学光也有类似问题。
为了让医护人员技术标准化，他们拍摄各项手术教学影片，上传至教学平台，并设立导师制、委员会考核医师手术。「我们甚至知道他看影片停在几分几秒，」卢政宏表示，即便是资深医师要站上用最先进技术的白内障手术台，平均要培训半年至一年。
而过往，医界文化是在诊所能赚饱荷包，但在大医院才有机会做学术研究。为留住王牌医师、且利于揽才，他们提供资源，让诊所医师做研究，培养他们成为业内意见领袖。
林丕容透露，该集团投入约5％人事预算于研究团队，提供经费、研究员，支持医师研究，在医师获得成就感，同时也能反馈最新医学趋势、并达到对外宣传的效果。
软硬体上，大学光也建置各项数位化管理系统，同步各诊所行政管理、机台维修等疑难杂症，至今，已订立上千项加盟SOP，方便未来快速复制、展店。内部整顿的成果也显示在获利上，该公司去年营业利益率逾17％，比前几年高了6至8个百分点。
「前面花的（时间）久，后面也活得久，」星和医美集团执行长林信一分析，医疗连锁体系确实须长时间打底，他认为，该公司已有规模优势，很难被他人超越，将来挑战是管理能力能不能跟上扩张速度，「（未来）敌人是自己内部。」
「科技可能断代、跳跃式的成长，但连锁就是每天滴水穿石的改善。」林丕容表示，大学光近3年看似飞速成长，其实，都是10年蛰伏的成果。
接下来，林丕容要开始踩油门，预计5年内两岸展店50家，店数翻倍。过去10年打的地基是否够稳固，市场，将是最真实的考验。
商业周刊 1709期