移动游戏如何在各国市场取得成功?

经验之一:真正拥抱当地市场面向全球发布游戏时,在每个目标市场,至少聘请一支研发团队,并要求他们专注于本地市场,且必须招募当地员工,因为只有他们才真正了解当地市场,有能力为游戏在当地取得成功做好准备。进入北美市场,在欧洲行之有效的方法未必能直接使用;在亚洲日本公司的做法未必适用于韩国市场。不同市场在游戏设计、开发、市场推广分销定价策略方面均有差异经验之二:在新市场对游戏做必要改变让一款游戏进入新市场,我们所需要做的不仅仅是语言翻译或游戏画面更换。要想真正让一款游戏在新市场做出成功,你必须授权当地团队,允许他们对游戏内容做出必要的更改。这才是真正意义上的“当地语系化”。这意味着你需要将所有内容都摆在台面上。举个例子中国玩家习惯于在荧幕内看到含滑鼠键盘大量资讯介面,在其他市场受欢迎的极简使用者介面在中国就必须做出调整。与此同时,你还需要充分考虑其他市场的使用者使用哪些设备,并基于此对游戏做出优化,确保其在不同使用者设备上流畅运行。另外,如果当地团队认为有必要添加内容,包括新角色、新关卡,或调整游戏平衡性,都应予以考虑。Gumi游戏《勇者前线》就充满体现了这套哲学。在日本,Gumi为日本玩家开发《勇者前线》;而在其他国家,Gumi给了当地合作公司高度自主权,让他们研发该游戏的不同版本。某些团队更改了游戏平衡性、角色、设置、使用者介面,甚至游戏名称.效果很棒。《勇者前线》在日本是款大作,但实际上,该游戏的海外收入超过在本土市场的收入。经验之三:游戏创作者管理层需要懂得妥协,并具备团队精神要想让一款在特定市场被证明成功的游戏在其他市场焕发光彩,游戏开发者需要更多地考虑新使用者群体的需求,适当让步,接受当地合作团队对原始游戏体验的修改。在某些游戏公司,开发者不愿意接受让其他开发者、设计师修改他们的游戏。例如,Halfbrick就反对《水果忍者》中国代理商乐逗在该游戏中文版本中添加粽子。这是Halfbrick的自由,却不符合「着眼全球,立足当地」的原则另一方面,公司决策制定者应适当放权,赋予各区域分支机搆一定的权力。基于对当地市场的了解,工作室总监有权对游戏设计做出决策。在亚洲公司,这是一种「非典型」的管理方式──绝大多数公司都坚持分阶层的管理结构,但Redmer认为,摆脱这种心态大有裨益。经验之四:走出自己的舒适区游戏进入国外市场,寻找一家协力厂商合作公司是符合逻辑的常见做法——如Halfbrick与乐逗的合作。但除此之外,游戏公司也应考虑对不同市场的当地团队投入更多资源和支持,并为他们提供更多自主权,让他们确信游戏制作方认同他们对游戏做出修改。