立马度 ／没耐心的「焦虑世代」 看别人快速成功「自己到底在干什么？」
▲衡量何时去留的关键，应该是：这份工作，你是不是已经到了可以「打包」的地步了？（图／取自免费图库pixabay）
●立马度，MP／《经理人月刊》百大经理人获奖者，台湾十大国际品牌物联网公司协理。Kathy Chang／《Girls in Tech Taiwan》「40 Under 40 Women in Tech」获奖者，曾任职于东南亚电商的新加坡总部，目前在欧洲做数位金融。
有个朋友在颇具规模的新创公司上班，公司平均年龄十分年轻。他跟我说，公司流动率居高不下，待一年以上就算是「元老级」员工。为了提高公司向心力，于是公司举办了一个计划：让30初头的Mentor（导师），帮20几岁的Mentee发掘他们人生的目标。而我的朋友就是「Mentor」之一。
朋友说，他的Mentee（26岁）问他：他人生究竟应该「做什么才好」。
「那你怎么回答他？」我好奇的问。
「我就跟他说：『这是个好问题…但其实…我也不知道我想做什么！』」
他一说完，我们两个一起大笑出声。
不只发生在新创公司的问题
曾在TED Talk演讲而声名大噪的作家「赛门西奈克（Simon Sinek）有篇著名的访谈，探讨「千禧世代在职场上到底出了什么问题」。
其中一段让我印象深刻：
赛门问一位进公司工作没有多久的年轻人：「嘿！最近工作如何？」
年轻人说：「不知道耶…我觉得…我应该会辞职。」
赛门问：「为什么？怎么了？」
年轻人叹一口气：「我觉得…我没有带来什么影响力（Impact）…」
「但你才来8个月耶年轻人！」赛门抱头说道。
当时现场听众不禁莞尔。
为什么现在的我们那么没耐心？
「没耐心」似乎已经成为这世代的共同课题了。我们尽可能地去搜集、访问也处在相同状况的年轻人们，归纳出两个原因：
1／世界发展的这么快、这么好，让我们不禁怀疑：「我是否待错地方、发展得太慢了？」
以往就只有几年一次的同学会，可以「比较」谁发展得比较好，但现在几乎是每天打开社群APP，都会被「告知」别人「似乎过得很好」。不仅如此，每天被转贴的新闻与照片都是「28岁CEO，营收千万…」、「29岁跨国公司主管，薪水三级跳」…教我们怎么不怀疑「自己到底在干什么」？
这些新闻，透过社群软体被过度的渲染，「创新与创意」也被过度的追捧，仿佛只要有「新一点点的模式」出现，就会成为下一个世代的热潮。然而几次，在精彩万分的报导之后，新创公司突然在大家措手不及之时，宣告经营上有些困难，或者需要重大调整的地方…
不难想像的是，在一个倡导创业与行动力的报导中，一定是尽力叙述当前光鲜亮丽的部分。而创业维艰的过程，总是几段带过。我们「读得到」描述煎熬的文字，却「感受不到」创业的艰辛，所以焦点都在羡慕最后成功之时。
「误以为社群与新闻上的好，就是真的好。」所以遭遇到一些不顺，就让我们觉得自己没那么好、脚步慢了，焦躁的想离开。而遍地都是飞黄腾达的故事，所以不管选什么工作，机会成本看似都很高──总是觉得「没选到的，会不会才是更好的」。
2／「公司问题不大，问题是我的年轻主管…」
现在的组织越显扁平，越来越多年纪轻轻的「Heads」、「XX长」，带领着年纪相仿的团队，展开功能性的任务。
这些年轻的Heads，具备某些专业技能，或许处理自己专业的事务没什么大问题，但当被快速拉拔或空降到经营团队时，首先要面对的就是：「如何带领这些年纪跟我差不多，或甚至比我年长的同仁？」
台湾前十大国际品牌「研华科技」的总经理何春盛先生曾经说过：「领导（Leadership），是要帮『公司』与『部属』成长。」
但是Leadership需要长期酝酿与培养。有时领导我们的年轻主管：一类是专业能力很强，事情做到一半就伸手想插入，事事要求「遵照」他的守则做事；另外一种则是「说了一口」的好能力，实际执行却是眼高手低，同仁做错需自己承担责任，但是事情完成，却往往成为主管炫耀自己的功绩。
特别是当某些指示下达时，没有得到团队成员的支持或执行，为了能够「有效要求」，只好摆出Heads「应该有」的架子，「强制」命令执行。但是当越这样处理，效果往往越差。底下的人感到迷惘，感到不平，想要离去。
没耐心错了？
常看到一些成功人士的演讲说：「要找到一生的热情，全心投入。 」
但是问题往往就是：真的很难确认什么是自己一生的热情。
除了少数很早就确定自己一生向往与热情所在的幸运儿以外，大多数的我们，可能都很难一下子就知道自己的天赋在哪个地方能够得到最好的发挥。
但因为这样，而频繁的更换工作内容，来确认自己的心志，又不对了吗？
其实，我们可能有更好的方法。既然设定长期目标，暂时看似是困难的，那为何不为自己设想个问题：「如果我想要在半年内、一年内离开眼前的工作环境，那我想要『打包带走』什么，才不会『白来这趟』，也才有助于我下个阶段的发展？ 」
这种有计划，在特定时间内先「定义学习范围」，然后「达成学习目标」，将「具体所做的打包带走，并在其他地方实践」的能力，我们称之为「打包力」。这里指的「打包」，不是只单纯能够知道「概念」，而应该是更具体的能够完成的事项，而衡量的指标就是：
1／「我能否独立把这工作的内容，从无到有的建立起来？」
2／「如果要我讲课（例如：谈『业务开发』），我是否能够传授一套属于我自己的『方法论』？会不会只要有人再问深一点，我就会被问倒了？」
如果你对目前的工作有些不耐，已经开始张望、寻找下一份工作，甚至已经有「看似更好」的工作找上门来…
衡量何时去留的关键，应该是：这份工作，你是不是已经到了可以「打包」的地步了？如果以上两个问题，回答「可以！」会让你有点「心虚」的话，或许你该做的，是留下来设定一个为期半年的打包计划。
「焦虑世代」与其盲目地离开 为自己留下了什么更重要
「君子务本，本立而道生。」一直很喜欢论语里面的这一句话。面对纷纷扰扰的资讯、令人心烦心寒的小主管，难免会让我们心猿意马。毅然决然的离开，或许能得到短暂的爽快，但「学个半调子就中途离场」，难保不会成为将来的遗憾。
而当我们有自己想要「打包」的内容时，至少短时间之内，我们可以心无旁骛的将它完成，让自己成长。这，也就是君子务本的「本」：是根深柢固、是扎实的，是不论带到何处都可以继续实践的，也是我们在每一份工作中，应该认真留下给自己的。
「打包力」三步骤：
1／你要先找到你这个人最想要建立的「核心能力」，并且定义核心能力之下所有相关议题，把他们变成可操作、可执行、可量化质化的问题，有关核心能力建立的工作，你要花「120%」的心思培养耕耘。
2／随时观察检视自己在做的事情，是否有落在这个核心能力的范围内，搜集并纪录。
3／搜集跟纪录之结果，纪录下来并「归档（Word或PPT）」，变成你自己的「方法论」打包带走。
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