书摘精选》坚定的决心
现任苹果公司执行长提姆·库克。(图/shutterstock)
库克称库存为「根本性的邪恶」。放在架子上的电脑与电脑零件就像蔬菜一样，放太久会变质，只得丢弃。自贾伯斯回归后，苹果的营运团队已经将库存天数减少了三分之二。库克的要求更高。一九九八年，他去了公司的新加坡办公室，评估如何能做出更多改善。当地营运团队为他的到来进行准备。他们用飞机运来库克最爱的激浪汽水（Mountain Dew），为会议室准备了香蕉与能量棒，为他每天十四小时的工作提供动力，也准备了蒸鸡肉与蔬菜的食材，因为他的午餐与晚餐经常吃这些东西。坐在会议桌前，库克在椅子上来回摇晃，听着制造部门员工扼要叙述业务状况。团队认为他坐在椅子上轻轻摇晃的动作是个令人鼓舞的信号。当他们适应了这个面无表情、分寸十足的老板后，他们发现，在他摇晃椅子的时候，表示他对提交的内容感到满意。当动作停止时，表示他发现一个问题，打算提出一个可以暴露缺陷的疑问。
那天，该团队做了一个有关库存周转率的简报，这是衡量库存使用与更换频率的指标。库存周转越多，公司花在损坏零件上的钱就越少。营运团队详细说明了如何将年周转率从八次提高到二十五次以上，使其成为仅次于戴尔公司的业界第二。
当他们结束简报时，库克停止了摇晃。他默默地看着他们。「你们要怎么达到一百次？」他问道。
「我就知道你会这么说，」奥沙利文表示，他早已预料到库克对卓越的渴望是无法遏止的。「我们就快到了。」
奥沙利文详细说明了进一步改善的计划。他讲完后自我感觉良好，但库克盯着他，对他的额外努力没有表示赞赏。
「那你们要怎么达到一千？」库克问。
几位简报者笑了起来，因为他们认为这是不可能达到的要求，但库克只是冷冰冰地看着他们。他是认真的。
「一千转？」奥沙利文怀疑地问道。「那差不多是一天三次。」
没人说话。库克看着营运人员难以置信地看着他。他设定的标记成了他们的目标。
几年内，苹果公司就开始按订单生产电脑，帐面上几乎没有库存。营运团队对那个目标的追求包括在厂房地板中间画上一条黄线。黄线一侧的零件仍然留在供应商的帐簿上，直到苹果公司将它们移过黄线，组装成新电脑。这降低了苹果公司的成本，因为根据公认的会计原则，在零件沿着生产线移动之前，公司并不拥有这些库存，即使这些库存放在自家仓库里。这个概念在当时是创新的，后来则成了业界标准。
库克进入苹果公司时，该公司正处于复兴的早期阶段。糖果色的iMac 在他被雇用的五个月后发货。在生产过程中，苹果的进度落后，需要增加设备来追赶。一位营运主管建议增加七组生产工具，每组工具的成本约为一百万美元，但由于公司仍然处于现金短缺的状态，奥沙利文认为只要增加三组工具就能赶上，这可以将生产量从每日七千台提高到一万台。库克否决了他的意见。他说：「我们要以最快的速度出货，越多越好。」库克授权的十四组工具直接让苹果公司的产能增加了一倍，让它得以满足iMac 发布后激增的需求。虽然他可能很节俭，但库克证明了他在必要的时候愿意冒险也愿意花钱。
大约在库克加入苹果六个月后，对库克的表现大感振奋的贾伯斯在园区里找上了奥沙利文。他问道：「你觉得怎么样？」
奥沙利文回答：「我不知道。」
贾伯斯问：「你不知道是什么意思？」
奥沙利文说：「没有魔法。」
在这家由贾伯斯领导下蓬勃发展的公司，库克很快就证明自己是执行长的陪衬。他性格刚毅矜持，很少流露感情。他专注于数字，电子试算表再怎么看都不够。他的工作时间很长，黎明前就去健身房，一直工作到晚上。他以兰斯．阿姆斯壮（Lance Armstrong）的名言来鼓舞士气：「我不喜欢输，我只是鄙视它。」他严格的方法带来了成果。在他到职的第一年，公司的库存从一个月的产品减少到六天。一年后，他将库存削减到两天，看着节省下来的资金流向苹果的帐本底线。
奥沙利文表示，「他就像一名无情的控制型中场，」他用足球术语来描述他的新老板。他将库克比做罗伊．基恩（Roy Keane），一位传奇的防守型中场球员， 他在冠军赛季的一系列球赛中稳住了曼联的后防。「他不是进球和在夜总会被拍照的中锋，」奥沙利文表示。「他是个安静的家伙，把全部事情做完后就回家的那种人。」
随着苹果公司的库存得到控制，库克开始整顿其制造业务。二〇〇〇年，他开始关闭工厂，转而将生产外包给签约制造商。苹果多年来一直采用这种做法，但库克将它推到极致。在康柏公司任职期间，他结识了鸿海科技集团（富士康）的创办人郭台铭。这位台湾企业家建立了全球最可靠的电子产品组装厂。一九七四年，郭台铭向母亲借了两千五百美元，在台北设立一间工厂，生产用于切换电视频道的塑胶旋钮，后来在一九八〇年代将业务扩展到个人电脑领域。他在土地与劳工都很便宜的中国建厂，改变了电脑制造业。与戴尔、康柏等公司签订的生产合约让公司员工增加到三万人，销售额达到三十亿美元。郭台铭以每天工作十六个小时著称，他要求产品准时出货，并且要符合客户的要求。他也会亲自出面解决生产问题。他要求严格、亲力亲为的风格吸引了库克，而库克也把同样的方法带进了苹果公司。
二〇〇二年，库克邀请郭台铭制作苹果公司的下一个主要电脑产品，该公司计划用平板电脑取代糖果形状的iMac。在苹果的要求下，富士康建立了一条每天可以生产一千五百台电脑的供应链，但贾伯斯决定将电脑的目标市场从高端专业消费者改为一般消费者。库克需要富士康将产能扩大十倍，而且需要尽快完成扩充。苹果公司的季度业绩将取决于这款新电脑的成功。库克与苹果的一些顶尖工程师飞往中国，监督扩张。他的感恩节和圣诞节都待在那里，在工厂车间工作，在电脑从生产线下线时发现问题，并在需要时将问题上报给郭台铭。那是个高压环境，但库克始终保持冷静，散发他在IBM与智能电子公司面临挑战时表现出的冷静。他的情境管理风格，是在情绪上保持冷漠，并适应不断变化的环境来化解局面。随着十二月的结束，苹果公司将这些电脑装上飞机运出中国，这样公司就可以将这些新产品计入九月至十二月期间的销售额，实现华尔街的季度销售预期。
随着时间推移，库克颠覆了苹果公司与电脑零件供应商的关系。零件采购人员原本遵守的原则是，要维持良好的关系必须创造双赢。库克提倡不同的手法：坚持不懈，绝不妥协。在谈判中，他在价格、交货时间等层面上绝对不含糊，采取支持苹果的立场，寸步不让。他同时也会反过来确定并默许对方想要的、并非苹果公司优先考量的事务。他经常在谈话中保持沉默，这会让供应商感到不自在。有时，他会好长一段时间不说话，接着身体前倾后说：这就是我想做的。与会的每一个人都会紧紧抓住他的话不放，因为这往往是他第一次在会议上发言。供应商将这种战术比作军事心理技术。二〇〇〇年代中期，在几乎与一家晶片供应商敲定条款后，库克打电话给对方，说他重新考虑了一下。他说：「我认为我们受到不恰当的对待，我们不会再谈判了。」然后他沉默了好几天，而供应商此时则担心自己已经失去这笔交易。「他希望的是，你会在第十一个小时回来做出重大让步，」这位最终促成交易的供应商回忆道。「聪明人会说：『坚守信念。』这是老派的谈判方式。」
(本文摘自《苹果进行式》/天下文化)
【内容简介】曾先后服务于《华尔街日报》与《纽约时报》的资深科技记者特里普‧米克尔（Tripp Mickle）透过这本丰富的著作，生动陈述一代科技鬼才贾伯斯去世后十年间，苹果公司内部不为人知的戏剧性故事，并追踪报导长年伴随贾伯斯打造苹果帝国的副手——首席设计长强尼‧艾夫和由营运长转为执行长的提姆‧库克，分析前者的离开与后者的崛起，如何影响苹果走上一条与贾伯斯生前截然不同的发展道路。
贾伯斯称强尼‧艾夫为他「在苹果的精神伙伴」。一位伦敦出生的设计天才，曾是苹果公司中第二有影响力的人，拥有最能体现贾伯斯精神的创造力，经手过多款深受全球数亿消费者青睐的产品：iPod、iPad、MacBook Air、iMac G3和iPhone。在其亲密的合作伙伴去世初期，这位首席设计长投入设计全新的苹果公司总部，以及Apple Watch计划中，同时在苹果公司日趋注重利润而非灵感的转变中，失去了动力。
从生长背景、性格及专长来看，提姆‧库克和强尼‧艾夫可谓天差地远。库克从供应链管理部门一路晋升，其天赋并非创造崭新的产品，而是透过压榨供应商、说服厂商建造城市规模的工厂以生产更多产品，将利润极大化。他视库存为恶魔，并且深知如何用尖锐的问题让下属冷汗直流。
然而贾伯斯选择了库克作为他的继任者。在库克任内也让我们见证到苹果公司让众人跌破眼镜的巨大增长，他将该企业的价值提升至两兆美元，让自己迅速变身为一位卓越的政治家，他建立起世界性的策略联盟，开口一句话就能让全球股市如自由落体般崩盘。
但这一切是有代价的。苹果道别了它引以为傲的创新精神，数年间未有亮眼的新产品。强尼‧艾夫于二○一九年的离开，标志着苹果从一家创新的公司成为一家经营卓越的企业。
本书是一本纪实作品，作者特里普‧米克尔以其过去五年的第一手报导为基础，其中包括为《华尔街日报》报导苹果公司的四年。他访问了两百多名现任与前任苹果员工，提供来自公司各层面的观点。还采访了他们的家人、友人、供应商、竞争对手与政府官员，对了解苹果公司发展历史以及探究其企业转型历程，皆具有极高的参考价值。
【作者简介】特里普．米克尔
《纽约时报》科技记者，负责报导苹果公司。米克尔于撰写本书期间任职《华尔街日报》，曾专责报导苹果公司五年，后续亦执笔过Google和其他科技巨头的报导，长期关注矽谷高科技产业动态。拥有美国哥伦比亚大学的新闻学硕士学位，目前与妻子和德国短毛猎犬定居旧金山市。
【译者简介】林洁盈
台湾大学动物学学士，英国伦敦大学学院博物馆学硕士。现为专职译者，译有《圆之书：知识发展的球状视觉史》、《肉食星球：人造鲜肉与席卷而来的饮食文化》、《长寿的悖论》等。
《苹果进行式》/天下文化