每日优鲜10倍增长的阳谋
2004年，Tobias Lutke启动了自己的滑雪板项目Snowdevil，为了提升业绩，Lutke想要建立一个网络店铺，但是市场上的软件不能完全满足他们的需求。
为此，擅长编程的 Lutke决定自己研发一种电商交易软件，这便有了Shopify这款产品的诞生。
利用Shopify搭建的Snowdevil网店，他们在第一年就成功盈利。然而，Lutke发现，人们对Shopify平台的关注远比对他们网店的关注度更高。于是，他开始将视线转向为打造一款能够帮助人们快速搭建网店的产品，即电商独立站。
事后来看，这无疑是一次极富远见的转型，放眼全球，滑雪服务领域的中大型企业都寥寥无几，但Shopify已悄然坐上全球电商第五的宝座，市值逾千亿美金。
“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”
关键节点的战略抉择往往决定了企业十年后的发展。近来，我们看到了又一个类似的案例。
6月9日，每日优鲜正式向美国证券交易委员会递交招股说明书，其中最有意思的部分则是详细展示了今年更新的（A+B）x N 战略（A：前置仓即时零售，B：智慧菜场，N：零售云），透露了其在更大的社区零售赛道中的野心。
相比以往，更多人对每日优鲜的理解还停留在生鲜网购。但上市前夕的每日优鲜，悄然了宣告自己的平台化模式，多少让人有些意外。
每日优鲜究竟向资本市场讲了个怎样的故事？其战略变化的底层逻辑又是什么？
“水大鱼小”很适合用来形容生鲜行业的现状，这其实有比较深刻的产业根源，主要决定于生鲜行业的以下几条特性：
● 虽是高频刚需，但价格较为敏感；
● 带有农产品属性，难以出现品牌溢价；
● 产品无差异化，竞争激烈；
● 上下游极度分散，流通链条长，渠道成本高；
生鲜的成本主要集中于租金、人工与损耗。企业若想要提高毛利，必须通过有效的手段降低这三大块成本，这是制胜的第一环。
不过，即使单店模型跑通，将其大规模复制也并不简单。多数先行者都倒在了零售死亡谷中——即连锁零售开出很多店后，会造成管理和IT成本上升，致使亏损和负现金流的出现。
其中很大的难点则在于管理，当企业规模小的时候，管理主要依靠人，此时人的精力足够覆盖管理半径；但企业规模扩大后，再经验丰富的管理者，也很难覆盖管理N个店面、多个环节中各类事无巨细的工作。
每日优鲜创始人兼CEO徐正曾言：“在这个行业，生意做得越大，生鲜的成本就越难控制。只要一出现波动，损益模型的数据就变了。”
他看到这个行业里“管得细就特别赚钱，管不细就容易赔钱”，但“赚钱的和不赚钱的，波峰差极大。”实际上波峰波谷之间的差距，就是传统意义上管理能力的差异导致的。
想解决这一困境有两种方式：提升管理能力，或降低管理难度。殊途同归，这两种方式最后的落点，均是将流程与数据透明化，提升监管手段。
而这正是每日优鲜的积累所在。自2014年成立以来，每日优鲜已在16个城市分布631个前置仓，GMV76亿，累计交易用户超3100万，占据前置仓即时零售领域市场份额的28%，在华北地区排名第一。据其官方资料，每日优鲜从2016年起每年在技术上投入数亿元，已经搭建了一个超500人的技术团队。
丰富的数据和算法的积累和迭代，是大量传统零售企业所不具备的能力。
艾瑞咨询数据显示，每日优鲜的库存损耗率低于其他三个主要前置仓企业的平均水平。在SKU从2018年的2200多个，翻倍到2020年的超4300个的情况下，其前置仓的整体库存周转天数却从6.1天减少到了3.8天，其中生鲜商品周转天数仅有1.8天。显然不借助数字化和技术的能力，不可能完成这样的管理能力跃迁。
2019年，每日优鲜与腾讯智慧零售展开战略合作，打造了一套涵盖智能供应链、智能物流、智能营销的智慧零售网络（Retail AI Network，简称RAIN）。
每日优鲜目前已实现了100%系统自动派单，超过80%的订单前置仓接受后10分钟内被送出。在使用RAIN后，98%的库存补货决策、97%的采购决策和85%的库存周转管理决策都可以由系统自动完成。
徐正曾用这句话注解每日优鲜的扩张战略：地代表着公司的商业边界，人代表着公司的核心能力，“我们很容易被边界所诱惑，而忽略了能力本身。通过打边界，得到一种能力，这样的成功是可持续的。”
因此，在成立初期，每日优鲜并没有选择冲GMV，而是把钱投入到核心竞争力上。
在具备数字化的基础能力后，每日优鲜宣布将能力开放给传统菜市场，不仅会改造菜场的硬件设施，还会帮助菜场内的商户做包括营销、备货、CRM在内的数字化增值，并助其实现线上线下的链接。
每日优鲜合伙人兼 CFO 王珺也提到：因为前置仓已经跑通了经济模型，所以公司有了更多的资源来做新的事。前置仓只是每日优鲜的第一步。当做前置仓不担心活下来以后，还是要想怎么样解决行业终极问题。
企业基于过往的服务能力，将以前对内的产品开放并取得成功，这样的商业故事并不鲜见。比如能顶住双十一强大“脉冲”的阿里云足以解决大多数企业的算力需求；在京东C端严苛服务体系下成长的京东物流，基本能让所有B端商家满意。
每日优鲜战略扩张的底层逻辑同样如此，就经营质量而言，据其招股书透露，每日优鲜前置仓业务的平均客单价为94.6元，这一客单价水平为行业第一。
在保持高客单价的同时，每日优鲜的履约费用率（履约成本占净营收比）也逐年降低，从2018年的34.9%持续降至2020年的25.7%，履约利润率（毛利率扣除履约费用率）同样位居行业第一。
简而言之，作为刚需的生意，生鲜用户端的需求毋庸置疑，但只有长期的组织能力建设和精细化运营，深耕供应链，企业才可能获得真正的成长和爆发。
每日优鲜凭借过去的积累以占据先手，如今其决定将数字化能力溢出，更像是将自己的行业最佳实践、自己的长项用在了最需要被数字化改造的零售环节上。
（A+B）x N 大于A
更关键的是，转型后的每日优鲜，从简单的生鲜电商切换为市场更为广阔的社区零售赛道，增长的天花板被进一步打开了。
从数据层面来看，艾瑞咨询的数据显示，2020年，中国社区零售的规模为11.9万亿元，预计到2025年时，能够增长到15.7万亿元，这是一个远超淘宝起家的女装、京东起家的3C、美团起家的餐饮的大市场。
而这一市场的线上化有巨大的增量空间。2020年，中国社区零售的线上化渗透率是20.9%，到了2025年，它会增长到45.5%，也就是说社区零售数字化的市场规模会达到7.2万亿元。
这可能是中国未来增量最大、增速最快的一个线上化市场。
在中国，太多企业在讲颠覆传统行业的故事，单以生鲜赛道为例，呆萝卜、吉及鲜、易果生鲜等号称重塑传统生鲜流通渠道的例子不胜枚举，但最终都以一地鸡毛收场，不得其法。
国家统计局的数据显示，即使到现在，线下零售业态仍然占据70%的零售规模，其中商超和菜市场是最主要的业态。
越来越多的企业意识到了这个问题。王兴就曾公开表示：“我们应该少谈颠覆，多谈一点创新。整天讲‘颠覆’是没有意义的，‘互联网＋’根本上还是要靠创新服务于各行各业，靠互联网、靠IT技术为各行各业的各个环节提升体验、提高效率、降低成本。”
赋能传统菜市场，要比颠覆传统菜市场更符合这个市场的实际情况。
另一大机会则在于长尾市场。除了北上广深等头部城市的创新外，让更多长尾市场的参与者搭上数字化进程，也是互联网企业的责任。在这一进程中企业自然能分得属于自己的收益。
拼多多就是这个获益逻辑的典型。2016年前后，拼多多凭借下沉市场的海量消费者迅速崛起，大量县域城市的消费者通过拼多多首次网购。在将移动互联网的好处普及给更多消费者的同时，黄峥甚至一度被二级市场投资者推上中国首富的位置。
“筑路型公司”转向
归根结底，每日优鲜从垂直自营公司到平台化的转型，其实就是从贸易型公司转向筑路型公司。而它也将自己置身于一个更大的市场里。
根据艾瑞咨询的数据，前置仓即时零售的行业规模在2025年会增长到3070亿元，但如果是加上智慧菜场（2025年市场规模6000亿）和商超零售云（2025年市场规模1.9万亿），每日优鲜涉足的业务领域规模会达到近3万亿。
先从增长的视角而言，如果企业的逻辑局限在业绩怎么每年增长10%或者20%的话，往往会被思维定式困住。但假如企业自问，今后业绩能不能翻10倍，就更容易找到未来的方向。
左晖意识到了这一点，链家的业绩想要翻10倍，就必须从现在的8000家门店扩张到80000家门店，这几乎不可能。
单以员工数为例，链家现有8000家门店约11万员工，假设等比例扩张10倍则是110万员工，但管理难度更是翻了不止10倍，毕竟即使是流水线式生产的富士康也才近80万员工。
为此，自2018年开始，左晖集全链家之力做大贝壳。横向看，从垂直自营到平台交易，市场放大了10倍；纵向看，从买卖行为到居住服务，市场又放大了10倍，这样一来，贝壳相比链家的想象空间直接放大了100倍。
资本市场同样肯定了贝壳的转型，上市后其市值甚至一度超过万科、融创的总和。
在2020年的链家19周年年会上，左晖感慨道：“我们做的这些事情，其实很多是花很大的成本，很多在今天根本就见不到效果，我们为什么还要做呢？我们希望因为有我们存在，让这个行业变得有些不一样。”
每日优鲜的故事与此如出一辙。生鲜电商在过去几十年的经营何其艰难，很重要的原因就是大家都被困在了同一个范式之中。通过数字化的手段优化供给侧，提升产业链的经营效率，才能创造出与长周期行业相匹配的长期价值，这是一条很少有前人尝试过的道路。
张小龙在2019年的微信公开课上说： “当一个平台只是追求自身的商业利益最大化的时候，我认为它是短视的，不长久的。当一个平台可以造福人的时候，它才是有生命力的。”
若从这一视角出发，每日优鲜起码已经成为了一家有生命力的公司。脱离于行业的窠臼，它放弃的也许是10%或者20%增长的可能，却收获了10倍增长的机会，这是属于商业决策的胜利，却更像是一场哲学的修行。