外商出身＝品质保证？　空降外商资深主管拖垮整间公司

▲外商看似飞黄腾达，但并不能全盘套用到本土企业上。（示意图／取自免费图库pexels）

生活中心／综合报导

许多人对于外国的文化相当憧憬，甚至认为外国的月亮比较圆，甚么都比较好，但真的是这样吗？数位行销达人织田纪香分享过去经历，曾经有公司请了外商资深主管来担任总经理，希望能改变公司积习已久的文化，但过分的要求和拒绝理解旧有文化，导致人事大风吹，最后几乎搞垮了整间公司，待过外商，不能代表绝对的能力。

纪香提到，当时公司来了位知名外商资深主管，新官上任三把火，第一把火就是把所有一级主管全叫到会议室里，将他对企业的期望、计划全部丢到投影片上，2个小时里搭嘉听他口沫横飞说着，仿佛他已经在这工作好几年，试图透过对于营运公司的想法，让主管们认识他，并且接受与理解他的专业与经验。

第二把火紧接在会议之后，第二份投影片丢出来，满满都是数字目标，营运绩效目标大剌剌地写上「年度营收成长目标150%」、「成本支出至少降低30%」，相关部门主管看到之后互相傻眼，没人知道这目标从何而来，也没人知道降低成本背后的运作道理。

第三把火，外商资深主管提出几大方针，包括「部门人事精简、非必要开销减半、工作全部上报、作业流程标准化」，但明明是一间标榜新创精神的公司，却顿时好像进入工作作业与管理的时代。

▼外商主管不顾原有文化，自行决定走向。（图／达志／示意图）

烧完整整三把火后，外商资深主管开心的介绍自己过去的丰功伟业，但底下的主管也透过群组私聊的方式议论着他的事迹，其中一位主管发讯息写道「讲得那么好听，那是过去公司大，靠着企业光环，恰巧走到风口上被吹了起来，又不是他自己做出来的功能或贡献」立刻又有人呼应「知名外商嘛，恰巧碰上起飞的时机点，市场又都这公司独大，谁能跟他们竞争」群组内弥漫着这类氛围。

外商主管正式就任总经理后，先是要求各部门主管，把各项工作做成流程图，将每一个工作项目会怎么串接、关联，各个工作阶段又会怎么处理，全给流程化，后来又私底下一个个约见主管，打著名义说要谈谈流程化的方法，但有人询问建议时，他却说「这是你的问题，怎么会拿来问我呢？」

三个月后，总经理对于公司日常营运的事务有一定程度了解，并开始定期召开经营会议，但他只要求报告「部门绩效达成状况、遇到问题与解决方法、需要跨部门协助之项目」，然而首次开会，第一个主管报告完，他立刻跳出来质问「目标你订的，没做到怎不想办法？现在还差很多要如何补回来？」，并越讲越气「你给我想办法，目标没达成，就是要告诉我怎么做到，清清楚楚告诉我可以做到的方法，我不想听你讲一句再做就是了！」让主管面色铁青，话也不回的不想理会。

后来第二位主管报告，一样距离目标还差一些，总经理再次展现不悦「你部门表现不佳的话，小心你工作不保」，结果这场会议之后，他算是跟整间公司的一级主管们正式开战。

▼主管不听下属意见，只要求目标数字，逼疯员工。（图／达志／示意图）

纪香提到，有些稍微有心的主管想要解决问题，因此主动去找总经理，也是其中一人，心中多少抱持着对工作的热情，但一踏进对方办公室，总经理就说「讲重点，我没时间多听你说，要就告诉我你打算怎么做，我觉得可以就做，不可以就想别的，别拿我的时间来跟你讨论」听到这里，都还没来得及开口，就已经决定闭嘴，因此只想讲几句原先准备的资料，结果讲完总经理就立刻回「你想做的事情是绝对不会发生，去给我想别的，不然请你来做什么？」

后来每一位去找他的主管都遇到同样状况，他不想了解也不想参与主管正在做的事情，只想看到数字目标有按照当初订定的呈现，「讨论」不在他的负责项目里，跟他开会，永远都是「你告诉我怎么做，我来告诉你可不可以，不要问我要怎么做，想办法的人是你不是我，我的时间不是用来跟你想事情、想方法，而是要用来做我该做的。」所以，大家习惯不再找他谈，也被戏称为「无脑数字天王」，公司越来越多大小事没有人想对他讲，也不愿意跟他多谈，但总经理仍然对自己管理公司的一套相当自满。

时间又过了2个月，无法与他相处的主管一一离职，连带着相关部门员工也跟着走，但他仍不以为意，因为这些人的离开，刚好为他带来机会，因为他的行事风格，造成落实命令上的许多障碍。身为总经理又即将面临每季一次的董事会，绩效不仅没有提升反倒下降，正当坐困愁城时，人员离开替他注入了一剂强心针，一来他可以把问题责任归属转嫁给已经离开的员工，二来可换掉绩效不彰的员工，招募他自己的老班底进来。董事会结束后，果不其然，他平安度过董事会，也汰换掉「无法适应他工作文化的人」。

由于不听从的人少了，总经理开始有了绝对主导权，下面的人开始难以对现况提出任何看法，虽然这就是他想要的，然而部门与部门之间的冲突与矛盾持续升温，而公司在他的领导之下，越做越短线，因为他失去了看待长期绩效的耐心，内部职员也对他没有信心，只剩下招募他进来的董事长还相信他能够有一番作为。

由于公司每况愈下，他在第二年初即下达雷厉风行的命令，每位主管只有3次未达标的机会，不达标就离开，而且走之前还得开除部门里绩效最差的人，用以节省人力成本，这样的状况让纪香无法理解，因此找上董事长想获的开释，但董事长也没能给他一个明确的答案，只是说主导权不在他身上，只能尊重。

三年后，这位总经理离开了，理由是有更好工作机会，但对于还留在岗位上的人们而言，剩下什么？剩下一团烂摊子，一堆无解的破碎文化，更甚者，部门之间的矛盾及冲突加剧恶化。对他来说，或许这间公司只是一份工作，可是对那些曾经相信这公司的人，这是一份人生未来重要的事业。

总经理那套外商的做法，无法套用到本土企业之中，可最高经营者却因迷思外商企业品牌光环，忽略最根本要做好的事情，其实不是靠一位总经理就能改变，而是应该先从了解与定义问题做起。这位总经理不曾耗费心思了解公司状况，只仗着过去外商经验，靠多人多责多分工的观念，将责任层层下放到每位员工身上，而他仅需要做最后的决策即可，不需扛下任何道德上的责任。

公司3年后面临倒闭，不得已被迫转型，员工们也早就鸟兽散，没有人对这公司还有任何一丝留恋。经营企业不能只靠要求与命令，还得真正花心思钻进每个部门之中，理解人们在做什么、不该做什么，再收集想法与资讯，分析消化过后给予适当的建议及方向，这才能够慢慢将一个企业的文化，从下到上慢慢做到融合。

▼织田纪香。（图／翻摄自IG）

纪香离开前，董事长告诉他「企业经营不善也是一种学习，我不是全知全能的神，我也会犯错，很多事情我仅能边做边学。」但他反驳「代价就是数百个家庭、数百个期望、数百个原有过的美好、数百个辛苦累积出来的优秀人才，在你学习过程中，被当成筹码消耗掉了，即使你是最大输家，可却将我们所有人给赔光」、「天下多难事，就怕无心人。想捡现成的人多，愿意耕耘的少，你又分得出谁在插秧，又谁只想收割？炎炎日下挥汗耕作的人重要，还是轻风吹抚顺手拔摘的人重要？答案或许不言可谕。」

纪香离开时，拖着沈重的步伐，后来得知几个月后董事会改组，公司早已面目全非。

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