经理人月刊／让魔鬼臣服的谈判术
谈判专家詹姆斯‧弗伦德（James Freund）说：「追根究柢，你不能看书学谈判，你必须实际上谈判桌。」有了基础还是需要经验累积，而当你发现谈判带来的好处时，你就能乐在谈判。
你开车来到两条巷子的交会处，发现另一辆车也来到路口。你已经很有经验知道这时该减速，评估一下，和另一位驾驶眼神接触，然后其中一位驾驶会做出「你先请」或者「请让我一下」的全世界通用手势。犹豫一会后，其中一位驾驶先开过，另一位再过。
也许你没有体会到，你刚刚已经完成了一场谈判。谈判是什么？华顿商学院高阶主管谈判研训班主任理查‧谢尔（Richard Shell）将谈判定义为「是一种互动的沟通过程，发生于我们对别人有所求，或别人对我们有所求的时候。」换句话说，当你开车来到十字路口，和另一辆车上的驾驶决定谁先通过的时候，谈判就自动开始了。
华顿商学院谈判课教授史都华‧戴蒙（Stuart Diamond）指出，多数人觉得他们每周谈判时间约14小时；实际上，几乎每个人每周谈判的时间都超过40小时，只是他们没意识到罢了。工作上请求跨部门协助执行专案、向老板要预算、开会达成协议、和客户谈契约、与供应商议价，无一不是谈判。如果从谢尔对谈判的基本定义来看，我们和家人谈判的次数，不会少于在会议桌上；在家庭和工作以外的生活场域亦是如此，我们也得和店家、银行、航空公司等谈判。
熟稔谈判技巧，知己知彼无往不利
戴蒙建议我们可以更「有意识地」练习谈判，也就是进行谈判训练。近年来美国许多相关院所开设了谈判课程。谢尔认为，这是因为学生进入社会后，不管在哪个产业都对于「谈判」这件事感到惶恐。许多人讨厌冲突而尽量避免谈判；有些人好胜心强，无法接受让步，他们经验到的谈判，都是出于自己本能和直觉做出的反应，并非具备知识和工具的练习成果。
直觉反应式的谈判未必不能成功，如果自己的权力大、筹码多，谈判成功的机率相对提高。就像部门主管，要交代部属工作相对容易；但假设你是专案经理，在没有足够权限的情况下，向其他部门交涉人力、时间与资源就不是这么简单。
一般人会以为，商场与职场，有权力的人得到的多，没权力的人得到的少，有什么好谈判的？
哈佛谈判专案中心（Harvard Negotiation Project）创始人罗杰‧费雪（Roger Fisher）也承认，当情势一面倒向对方时，很难有所作为。但是，熟稔谈判的思考架构和交涉原则可以帮助你做出最符合自己利益的决议；也可以提醒你什么时候应该选择破局；甚至找出你原先料想不到的资源，增加你的筹码。
换个角度想，当你有所求的时候，也是谈判能发挥最大效益的时候。当你占下风的时候，你更需要懂得谈判的原则和技巧来达成目标。
成功的政商界人士无一不是谈判高手，因为他们都面临过需要扭转劣势，以小博大的时刻。地产大亨唐纳‧川普（Donald Trump）刚开始从事不动产开发业务时，曾接下中央车站附近的一间旅馆，因为地点状况很糟，改建风险大，放款银行有意收取高利息。川普知道，要影响银行的看法，需要让政府也支持这个改建案，所以他把改建案包装成「拯救曼哈顿中心区」的专案，成功获得政府官员的支持，把烂摊子变成大家都想分食的大饼，就连银行也为了「公益」之名不得不考虑降低利率。
南非总统尼尔逊‧曼德拉（Nelson Mandela），在监狱中被囚禁27年，培养了「与敌人谈判」的习惯。他曾说，囚犯生命中最重要的一个人，既不是司法部长，也不是典狱长，而是管理他那一区的狱警。他没有挑战狱警的权威，也不是无条件屈服，而是学习他们的语言（南非荷兰语），了解他们的价值观和背景，跟他们闲聊，从而改善了监狱的环境。曼德拉逐步扩大谈判规模，最终改革了南非的政治体制。
本次《经理人月刊》整理出有效谈判的6大基础、交涉进行的4步骤，加上经典谈判案例与职场、生活实用情境谈判秘技，快速了解谈判高手的思考架构。不过，正如纽约律师兼谈判专家詹姆斯‧弗伦德（James Freund）所言「追根究柢，你不能看书学谈判，你必须实际上谈判桌。」有了基础还是需要经验累积，而当你发现谈判带来的好处时，你就能乐在谈判。
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（本文摘自2013年10月号《经理人月刊》「让魔鬼臣服的谈判术」，更多内容请参阅本期《经理人月刊》。尊重智慧财产权，如需转载请注明资料来源：《经理人月刊》第107期 www.managertoday.com.tw）