2020台湾服务业大评鉴- 专家观点－疫情加速日本服务业数位化

日本株式会社Proseed社长根本直树。图／本人提供

我们以改善客户体验（CX）为目的，提供能加强企业和组织管理的训练、诊断等顾问服务。本公司服务基于与COPC企业20多年来的合作关系，该企业制定并发布国际客服中心标准规格，也因此我们的服务能够顺应全球市场环境。

在台湾，我们凭借在日本30年来累积的人员管理知识，提供加强客服中心管理水准、客服中心服务品质诊断，以及对餐饮、服装、电信门市的店长诊断力与辅导等各种各样的服务。

由于新冠病毒的影响，日本很多门市被迫暂停营业。这不仅是在门市那些面对面的服务管道发生而已，连客服中心被迫改变，以控制群发感染风险，他们被迫压低员工出勤率或缩短营业时间，可说影响广泛深远。

虽然该情况在世界各地同时发生，但因政府支持程度、人口密度的城乡差异、劳动合约条件、各国家国民性等多种因素，每个国家的服务管道，和在该管道服务的员工，受到的影响程度也必然会有所差异。

不过，大部分的日本人都在不得已的情况之下，开始被迫使用的Zoom、Teams等视频会议软体，让日本人真正体验到在东京能见到北海道或冲绳朋友的那种如同「哆啦A梦的任意门」的世界观。原先一直重视「实际体验」的顾客群，也被迫采取线上购买。

这种变化通常要花数年时间逐渐变化，但由于疫情影响，在几个月里便快速完成转变。有过这种体验的顾客，会不会再回去以往的购买模式？虽然回答该问题时机还太早，但可以说「后疫情时代」服务业的变化已经开始了。

近期加速服务业变化的因素

「封锁（Lockdown）」提升了食品及日常用品等的线上购买需求。由于生活必需品的流通基础设施已经完善，所以人们不费吹灰之力就能得到。而另一方面，在疫情发生之前，先驱企业创造的「无人门市」，在没有人想外出的情况下，自然无法展现出它的实力。

可以肯定以往一直怀疑线上或远程服务的那些，认定「没有真正拿起商品，听客服专员的说明就会觉得不舒服」的顾客，其大部分在疫情后也一定会转移到远程服务上。例如：买衣服不需要去门市试穿，而是看Instagram上的照片来想像自己的穿着；化妆品也可以在APP中拍照上传，在照片上试口红的颜色。顾客正在向比门市店面更方便、更精简的管道转移中。

在瞬息万变的现况下，应该要投资的是花租金、人工费等固定成本的管道？还是要投资在数位管道（远程管道）？答案很明显。但数位管道带给企业利润不断成长的同时，那些「只能在门市做的事」以及「对真人服务的期待」也会进一步精致化。

日本虽然在数位化、合理化方面，落后于世界其他国家，但在「安心」、「安全」、「贴心」的人情服务方面，应该会继续以独特的方式发展。

员工就业维持

和BCP（营运持续规划）

近年来，日本各大企业对SGDs（联合国永续发展目标）的承诺，快速提升包括对员工就业安全等社会贡献的意识，终于逐渐接近其他国家的水准了。

在这背景下，日本企业开始把原来要解雇的门市（需要关店的）员工，转到远程服务人员（如真人网路聊天管道）来维持就业。选择缩短实体门市规模的企业，已经开始进行这些融合数位化的人员转移措施（从现场到远程）。这些企业甚至已经开始训练门市员工的网路聊天服务技能。融合现场管道与远程管道，并且把品牌战略渗透到整体顾客体验历程设计，可以说是维系就业的BCP措施之一。

另一方面，各企业之间差异最明显的是针对居家上班的措施内容。以客服中心为例，苏黎世保险的客服中心在疫情爆发之前，已经准备好完整居家上班体系，所以很快就能转为居家上班模式。

但大部分的客服中心，因为没有处理好雇佣条件，也没有准备好处理系统基础设施、资安政策和安全措施等方面的问题，这些问题都不是在一到两个月内能完善的，所以来不及应对紧急状况。由于没有其他选择，所以只能致力在限制出勤率和保持现场社会距离等措施。

很多经营者可能在此次疫情下才意识到，紧急情况也需要出勤的客服中心，是对集团来说不可缺少的重要组织，而不是一个一直只应对小问题的高成本组织；也意识到不仅是为了达到BCP，而是确保在客服中心上班的员工安全，应对他们共同生活的家中长辈照护所带来的环境变化，都是不可忽视的。

套用「钟摆理论」思考

应对环境变化的方式

日本知名喜剧演员、电影导演，北野武先生提出过他的「钟摆理论」：「钟摆在正负之间摆荡才有张力，如果「+（正）」是暴力，「-（负）」是爱的话，那么10的暴力就有成为10的爱的潜能。」

企业为了提升竞争力，走向「数位化」是不可避免的，但接下来要做的就是「人」。另一方面，随着我们重视新时代「人」的价值感多样化，「数位化」需求也会愈来愈多。进一步的「数位化」消除「人」与「人」之间的交流，这种想法是短视的，数位化反而会导致接触方式的进一步多样化。

此外，企业若要提升顾客体验，真的只看顾客就好吗？要提升顾客体验，面对顾客的一线员工也要有非常高的水准。