暂别迪士尼合作蚵农 Klook「小步快走」攻国旅能行？
Klook客路台湾行销总监林耀民（中）。 (摄影者．陈宗怡)
一场空前疫情，令全球观光旅游业陷入停摆，近年发展迅速的线上旅游平台（OTA，Online Travel Agent）产业也进入冰河期，被迫走上削减营运规模一途。
今年2月底，线上旅游预订平台Expedia宣布裁员12％；5月初，住宿共享平台Airbnb宣布大规模裁员；8月初，全球最大订房网Booking.com也支撑不住，裁减全球4分之1人力。
全球网路搜寻量最大的旅游体验预订平台「客路」（Klook）也被迫转型，强攻国旅与餐饮市场。
2014年在香港创立的客路，短短6年内获得约新台币154亿元融资，被视为全球OTA产业最耀眼的后起之秀。然而，和所有OTA一样，它难逃疫情魔掌，今年上半年营收跟去年同期相比，大跌一半以上。
它去年在台湾招募202人，要在台湾建立全球客服中心，但病毒打乱计划；截至今年7月底，共裁员46位。目前在台湾约150名员工，以本国客服团队人数、商品开发者、美食及行销团队最多，无外籍客服人员。
以往它最大的营收是在网路平台上销售国外车票、景点门票、体验行程、餐厅订位等。2019年，它在台湾的订单总数约数百万笔，光是国外热门主题乐园与门票类产品，如东京迪士尼、大阪环球影城门票等，就占所有订单的4分之1，是撑起基本盘的明星商品。
但，国外乐园的门票收入如今归零，基本盘一夕崩塌。他们盘点自身优势后，锁定两个突围方向：碎片化国旅产品，以及餐厅预订服务。
供应商、行销难是转型考验
客路在台负责人、台湾资深市场行销总监林耀民表示，虽然过去有台湾的旅游产品，但多是卖耳熟能详的景点，像台北101观景台、故宫门票，主要是针对外国观光客，对台湾人缺乏吸引力。
他说，现在必须靠众多台湾的小众化商品，来填补明星商品的缺口，而且这项努力并非权宜之计；长远目标是开发多元、新鲜的旅游景点，像乘着竹筏去采蚵，等国境之门打开，更能提升外国观光客来台频率。
不过，开发特殊体验的国旅，并非易事，原因有三：
其一，和台北101、故宫沟通没有太大障碍，但现在沟通的对象换成台南的蚵农、澎湖的渔船主人、屏东的轻航机教练，他们不知道什么是OTA、在OTA上架能带来什么好处？
客路拉拢他们的方法，是跟县市政府合作。像与台南、屏东签署合作备忘录（MOU），由政府盘整当地旅游资源供平台行销贩售，也因为有政府出面，在地供应商较能卸下心防。
其二，这类特殊体验行程非大众熟悉，更需要透过社群大力行销，才能吸引消费者埋单。譬如，为了打响台北儿童新乐园知名度，客路派一组人去体验，拍摄介绍儿童新乐园玩法的影片，在网路上传播。
其三，暑假的游客人潮集中在离岛，但目前离岛已无法乘载更多游客，必须疏散，客路须加快开发速度，让供给跟得上需求，游客才能有更多选择。
截至目前，该旅游平台有近千个国旅产品，较今年初成长翻倍；今年前7月，台湾用户购买国旅的销售额超过去年同期4倍，7月销售额更是6月的1.5倍。
对于客路转型，一名OTA业者认为，加快开发商品的想法没有错，但这需要更多人力。全球OTA都在缩衣节食，它的总部愿意为台湾市场投入多少资源？将是以速度取胜的关键。
波士顿顾问公司（BCG）董事总经理兼全球合伙人陈美融认为，它可以考虑将碎片化旅游产品组合成主题式行程，如网美拍照、放空发懒行程，「传统的国旅行程无法满足年轻族群，兼具自由行及团体行程特色的主题式游程，可以帮助客路创造新蓝海。」
除了切入国旅市场，另一条路，是转进餐厅预订与餐券销售市场。
攻餐饮预订服务市场
对手多，布局未来成卖点
客路资深商务开发总监李雅宁指出，2018年他们就推出餐厅预订服务。
原本设定的客群为外国观光客，但营运后发现，外国观光客与台湾消费者使用餐厅预订的比率，竟各占一半；当时他们就思索餐厅预订业务本土化的可能性。疫情爆发后，他们大举拓展餐厅数量，新增网美火锅店、文青咖啡厅等。
但毕竟在这战场它是后进者，面对EZTABLE、GOMAJI、17Life等老对手，就连虾皮购物、街口支付近年也加入战局，市场空间越来越拥挤。
如何杀出重围？李雅宁认为，关键是有足够的独家合作餐厅，避免陷入互拚折扣的肉搏战。而他们的优势是客源除了台湾消费者，还有外国观光客，成为游说餐厅的最佳说帖。
「我跟餐厅业者说，你在Klook上架，布局的是未来。」李雅宁表示，疫情前，他们的网站、App每月全球访问量高达3千万次。当国境之门开启时，外国观光客就会在平台上看见这些餐厅。
今年4月，吃到饱餐厅飨食天堂推出外带服务，在客路独家上架贩售，引起业界关注。之后，欣叶台菜、欣叶小聚、韩虎啸、美滋锅、马辣、新马辣等知名餐厅，也陆续独家上架。
如何获得这些餐厅青睐？他们不缺本地消费者，缺的是外国观光客，能把外国人带进来，正是该平台的最大竞争优势。
今年初，它的合作餐厅近600家、商品总数2400个，到7月底合作餐厅增为近2千家，商品总数达6千个。
那么，为什么它历经裁员，还能凝聚战力，快速应变？
林耀民强调，他们的企业文化是「小步快走」，碰到环境丕变，应变的速度要快，有想法就提出来，然后把想法付诸试验，遇到错误立即修正改进。
它先前的组织结构，分为商务开发、行销两大部门。前者负责开发旅游产品，销售给外国人，后者负责行销国外的旅游产品给台湾人。
因疫情整合两部门
有想法立刻做，推客运搜寻
这两个部门在业务上本无交集，但跨境旅游大门被封阻后，两部门有了共同目标：将台湾旅游产品，卖给台湾人。
因此，客路在台湾率先将两个部门整合成一个任务编制小组，每周一开会，会中检视商品开发、销售进度与成绩，并提出新想法，订定下个星期的目标。幸运的是，它在台湾仅150名员工，且年纪约20、30岁，部门本位主义不深，有助内部整合与快速尝试。
他们最近「小步快走」典型案例，是8月24日上线的新服务「客运巴士搜寻引擎」。
起初，他们观察到随着国旅兴起，台湾旅客对客运的需求也同步攀升，但他们没有一开始就推搜寻引擎，而是先推出台北到花莲、台北到宜兰的客运车票，测试市场水温。
后来发现，车票的销售达到预期，网站的浏览量也很好，香港总部于是投入IT人力，协助台湾打造客运巴士搜寻引擎。
搜寻引擎上线当天，只有统联巴士一个供应商，而非集结数家客运业者后，再高调宣布上线。
「我们的节奏是：搜寻引擎先上线，上线后边做边试，如果成绩好，再慢慢增加客运供应商，」林耀民强调，等供应商够多了，会慢慢形式巴士旅游的生态圈，再进一步思索增添新的服务。
「看到商机，一次做一点，从每次的小碎步中，快速尝试、修正，直到找到最适合的产品类型为止，」他说。
目前各国境内逐步解封，国旅市场开始蓬勃，「他（执行长林照围）跟各地的负责人说，不要再说国旅市场很难做起来，台湾就是最好的典范！」
疫情是阻力也是推力，乘势把国旅商品盘整好，当未来外国观光客重返时，就能迎接更大的成长。
《商业周刊第1712期》