商业周刊／一张信用卡 启动北富银「听懂客户」革命
文／王姿琳
今年春天，台北富邦银行推出的信用卡J卡，上市后连续120天，每天都有超过2,000份申请，「这是台北富邦历史上从没有发生过的事情，」北富银总经理程耀辉说。
一位国银信用卡处处长分析，一般来说，民营银行平均每天可发出数百至1,000张信用卡，但，这是该行所有信用卡合计，若是单张卡片每天有2,000张申请，「算是相当不错的成绩。」
过去，北富银的信用卡发卡量，排名一向在全体银行的第6或第7位，程耀辉坦言，这确实是北富银的弱项。做不好的关键在于，老银行里，有2种脑袋。
法人金融业务以「客户」为导向，例如鸿海的负责人是黄小姐，一旦鸿海有什么问题，找到这位黄小姐，就可以全部搞定。但，面对消费金融客户时，就习惯以「贡献度」角度出发，从未想「客户」。
以鸿海创办人郭台铭为例，假如他大学时期在台北富邦银行开了一个帐户，现在户头只剩下新台币3,000元，在银行内部就会被推断是不怎么样的客户，「但他明明是台湾首富啊！」 程耀辉说。
「你的信用卡、房贷、信贷、保险、理财，有一个人可以帮你全部讲完吗？」程耀辉反问我们。更荒谬的是，2年前，他刚接任北富银总经理时发现，有的客户信贷利率为5.99％，但信用卡循环利率却多出近1倍，明明是同一个人，信用利率差异却很大。
这次，程耀辉推动北富银发这张新卡，他想着，能否借此让大家开始换脑袋。
先问「为什么痛？」用40个接触点，理解客户
J卡诉求的是，结合国人喜好「现金回馈」的特点，推出赴日旅游3％回馈的旅日神卡，但北富银要如何让这张卡被埋单？
他的第一步，就是要求员工去做接触点调查，不是先问大家为什么而满意，而是先问客户为什么感到痛苦。
这场接触点调查，把客户的体验流程，拆解成不同的项目，在每一个可能和客户接触的地方做问卷。
北富银个金行销部协理李志鸿解释，他们将信用卡体验流程拆成知悉、申办、使用、缴费四大项目，其下又各自细分6至7个子项，例如使用项目下的「领卡」，就可再细分为线上与线下通路，合计共30至40个接触点，以搜集客户的真实心声。
透过接触点调查，这张信用卡上市120天内几乎天天迭代更新。
最经典的，就是「龟苓膏」案例。
听用户回馈改善服务天天修正创「龟苓膏」改革
李志鸿解释，信用卡现金回馈分成两种形式，一种是直接折抵当月缴款金额；另一种、也是多数银行采纳的方式，就是次月回馈，但前提是，次月必须有刷卡消费纪录，否则此笔回馈就归零，因而被戏称为「龟苓膏」。
举例来说，王小姐在8月中收到7月份刷卡消费一万元帐单，若以3％回馈计算，这笔300元现金回馈，照理说，将在10月中、也就是收到9月份帐单时入帐。但问题是，若王小姐在8月份没有消费纪录，这笔300元就会直接被取消。
李志鸿说，客户不喜欢这样的机制，认为折抵期限太短，内部因此决定立刻调整，将现金回馈折抵期限拉长为6个月。一位民营银行高层指出，北富银主动延长折抵期限，算是开了业界第一枪，后来也有部分业者跟进。
北富银也并非全盘接收所有建议。李志鸿解释，会以量化数字去评量。例如，超过一定比率客户反映的项目，或是回文、推文的数量很高，才有机会进到修正与讨论的阶段。
.然而，发现痛点后，要再透过跨部门协调，让客户满意，组织架构都要连动。
程耀辉解释，北富银的组织，已从过去的产品导向转为客群导向，并将客群分为高净值、富裕、大众、年轻与小企业等5种类型。「每种客群的需求都不同，」李志鸿说明，因此，在执行专案时，就会依据不同客群发展出不同客制化流程。
甚至，连组织内的沟通方式都要变。
采访当天，程耀辉向商周记者秀出自己的手机介面，讨论J卡的就有两个群，一个是包含全行科长级以上的大群，共有500人；另一个，则是包括IT、大数据分析、业务和中后台所有部门主管共14人的小群。他解释，大群用来接收讯息，小群用来讨论做法。因为大群成员散布全台，接触到的人多，意见反应的速度快，但，太多人沟通，容易拖慢决策速度，所以，小群决定出大方向后，再由各部门主管回到各自的群组启动专案。
过去，民众常在出国旅游前，打电话到银行调高信用卡额度，而北富银在推出J卡时，同步推出「一键调额」的功能，就是为了让民众直接在Line上处理，无须再进线客服。
程耀辉回忆，当天一早讨论这个服务，中午就做完上线，很多人就在群里比赞或发红包（编按：指台北富邦银行与M+ messenger合作的「旺红包」功能，可在群组中直接转帐）给IT的主管，「这比你年底再来做绩效考核，太晚了！这是real time（即时）的奖励。」
「先开会，再建群」成了北富银最新的管理模式，「开完会就问大家有没有问题？没有，那就建群，把刚刚的重点再讲一次，这沟通就起来了嘛！」特别是，程耀辉认为，「这年头『奇檬子』很重要，要是没有这个红包的发钱机制，群的向心力不会这么强。」
一位国银高层点评，北富银在信用卡市场上的表现只能算是「稳健」，并没有太多让人印象鲜明的卡片。但J卡问世后，其有效卡数的成长率连3个月居国银之冠。
员工也有接触点调查废除糟制度，学会「听懂」
访问终了，我们问这位领导人，一张信用卡，带来这么大的改变，对一个领导人而言，最艰难的事是什么？
他回答，「这天下没有难的事情，难那个字要从字典里面把它delete掉。」
他说，只要相信「道」，后面的「术」也就不难了。他的「道」是：相信客户的心声！
他说，为了要让大家习惯，以客户角度想事情，他也要人资部门这样对待员工。
比如，他们针对员工实施接触点调查，题目会包括：你每天想不想来公司上班？ 调查后发现，许多员工对「强制分配」与「末位淘汰」这2件事情非常感冒，也就是每年绩效考核时，都有一定比率的人要被打成「需要改善」，绩效不佳者就要被资遣。「太多人抱怨，内部经过讨论就把它取消了！」 就这样取消了，不怕竞争力下滑？他却说，企业该努力做的是协助大家改善，而不是淘汰人。就像是客户有痛点，你就该拿出解决方案。说到底，「道」都相通，成败关键就取决于，你有多信仰，多肯贯彻实践。
小档案＿台北富邦银行成立：1969年董事长：陈圣德总经理：程耀辉成绩单：2018年税后净利188.26亿元、EPS 1.75元地位：36间国银中，资产排名第7
【box】北富银为何放弃满意度调查，改做接触点调查？
很多企业惯用满意度调查理解产品服务好坏，但北富银选择放弃，因为「满意度可以设计的嘛！」程耀辉解释。
他说，满意度调查因为和个人与部门的绩效考核挂钩，设计题目的人本身就会偏心。他以过去在花旗银行的经验为例，当时，每个人胸前别针都写「一」，客户问他们「这个一的功用是什么？」他们说「请在满意度调查时给我们一！」后来才知道，「1」在满意度调查中代表「非常满意」。那年，他们还因此获得花旗银行全亚洲满意度的第1名。
「但这没有意义嘛！」大家更应该去知道，客户的痛点在哪里？「因为最好的产品设计者就是客户，最好让他来告诉你（该怎么改）。」台湾大学国企系教授谢明慧说，接触点调查和满意度调查最大的差异在于企业思维的转变，重点是顾客而非产品，因此，在发展接触点调查时，绩效奖酬制度也得同步调整，不再仅与单一部门或产品挂钩，才可能真正让客户满意。 （文●王姿琳）
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