瞄准顶让店、3个月就损平 2年新兵拚年收12亿

年薪200万的黄伟钧（左）和吴盈毅（右）皆出身王品，他们面对肉多多的快文化，直言：「这里很刺激，许多高手都待不住！」(摄影者．陈宗怡)

这个连锁品牌的快速窜起气势，以及以游击战法，在全台遍地展店，堪称是火锅市场的「胖老爹炸鸡」效应！

它是以高CP值、「暴龙级」大分量肉盘为号召的肉多多。成立仅2年，全台开出34家直营店，今年营收上看12亿元，快速逼近全台58家店的王品石二锅，明年还将挥军迎战中国和美国市场。

看似又是一个餐饮暴红品牌，但和胖老爹不同的是，它不但一条鞭直营，更吸引王品、鼎泰丰、这一锅、台湾麦当劳等知名品牌多位高阶主管加入，甚至带枪投靠，引发业界哗然。

肉多多集团负责人赵懿婷，原本做3C通路生意，近年才转战餐饮。虽然是餐饮门外汉，但靠着前两代家族经营水产事业的资源，不惜祭出年薪2百万元条件，从各大餐饮集团揽才。一出手，便誓言要当火锅第一品牌。

它的扩张秘诀，在于初期瞄准顶让店面下手，降低开店成本，以此快速展店。

比速度！最快3天开一店

接手旧餐厅，省8成开店建置成本

「我们就是先求有、再求好，扩大市占率！」来到肉多多淡水店，曾在王品任职16年、33岁的肉多多店总经理黄伟钧说，过去展店至少得有2到3个月筹备期，但他跳槽这1年半内，就开出9家店，开店的最短纪录是：3天！

例如这家淡水店前身，即是王品的西堤牛排。当西堤撤出，肉多多接手进驻，将原有餐厅装潢、厨房管线和机器部分保留，换上招牌、简单装修进驻设备后，即可开店。

甚至在有些店面，还可清楚看到前一家餐厅的「影子」，桌子、椅子都沿用，因此在肉多多，有些店是采个人小火锅形式，有些店却是共锅消费，端看该店的前身为何。

也就是说，开一家店，前期建置成本可能不到百万元，最高可省下近8成开店建置成本。「有些顶让店，我们一口价就跟对方谈，清洁保养一下，就能开店了。」黄伟钧不讳言的说，必须快速，才能避免被市场遗忘。

比CP值！送肉拚行销

锁定年轻族群，炒热社群口碑

一般餐饮业者面对顶让店，大多有所疑虑，也害怕该位址「气场」不好，肉多多却选择以此切入市场利基，找房仲业者谈合作、帮忙媒合店面，就连旧大楼、2楼或3楼以上楼层，也不放过，经营不善的店家听闻，干脆主动上门谈合作。

这个策略是为了做出产品区隔，把开店省下的建置费用，用来提高食材成本占比回馈消费者。

因为，市面上与肉多多直接竞争的中低价火锅，基于成本考量，产品内容多数大同小异。肉多多眼见该价格带的客群，以30岁以下年轻人为主，品牌忠诚度不高，加上敢玩爱秀，因此，不急着跟消费者沟通品牌故事、经营理念，也不砸大钱搞餐厅氛围、装潢设计，而是先抓紧市场目光，遍地展店建立规模，创造连锁经营的综效。

例如每个月推出「打卡送肉」活动，高达1百盎司的肉盘送上桌，无疑成了拍照、打卡的焦点。暑假时，更有「夏日露多多」挑战，只要消费者敢露胸、露背、露腰，甚至是打赤膊吃火锅，都送上一盘肉犒赏。这些噱头十足的花招，带来病毒式行销的效应。

陆军快速插旗，加上空军网路大量曝光，肉多多在火锅的红海市场杀出一条血路，平均每家店3个月就可损益两平，同业则是得花至少半年到1年时间。

麦当劳前亚洲区副总裁李明元认为，肉多多透过「肉多」的明确诉求，是火锅红海中的次品项创新，如同中国新崛起的巴奴毛肚火锅，靠着毛肚来迎战火锅霸主海底捞，「但规模化后，还是得回到管理基本功。」

敢重赏，也敢重罚 记大功发8千元，每季检讨10％员工 风光攻占市场的另一面，肉多多是靠着「狼性」管理来支撑。

人事上，肉多多采取重赏重罚制度。该公司主管可享入股分红制度，所有人员记一次大功可有8千元、小功4千元奖金；但相反的，每季依照工作表现，检讨10以上人员，包含降薪、降职，甚至开除。

即便餐饮业缺工严重，肉多多对于人事聘用，有严格标准。曾有一名行政主厨，因为瞪了客人一眼，被立即开除。

「这边是来真的，我也曾经底薪被砍了5千元。」今年30岁的区副理吴盈毅说，过去在王品12年，来到肉多多，却是场震撼教育。有次，他因处理内部管理冲突时，未在第一时间还原事情真相，公司毫不留情直接砍薪。

吴盈毅说，在这里，当员工做对事，不会只得到摸头，而是给予重赏；但做错事，也不会给予太多机会，「无论做对或做错，公司都会让你很有感，只有想拚的人，才待得住。」

每一天，所有人也都备受他人的提醒和「监视」。公司设有「学习改变通知单」机制，从高阶主管到基层员工，都得接受评比，诸如送错餐点、未处理好客诉、工作资料迟交等，都会被「开单」。只要1个月内手上累计收到15单，便会被立即开除，直到下个月单数归零，一切重新计算。

「这就是我们的文化，我们认为所有人都需要被管理。」黄伟钧认为，该制度虽然压力大，但这是洞悉人性下所采取的手段，唯有如此，所有人在职场才能战战兢兢工作。「很辛苦，但我们都是想挑战自己，享受这种成就感。」

制度弹性到「朝令夕改」

一个下午撤换流程，一度爆发离职潮

像黄伟钧这样的区主管角色，全台共有7名，他们得从找店、签约、施工、聘人、开店等做起，后端营运一手包办。一旦遇上问题，不仅是单纯向总公司要资源、求协助，而是得自己找方式解决。

但同时，为了抢开店速度，肉多多标榜「朝令夕改」管理文化，不仅策略会随时更动，现场人员也得立即反应。

相较其他餐饮集团的策略布达，得经由至少一星期，甚至好几个月的试行时间。在肉多多，有时快到在一个下午的时间，就得改变工作内容，包含更动菜单、改变服务流程等。

例如有一次，黄伟钧在服务客人时，特别来到桌边讲解肉品的来源与品质，也教导客人如何涮肉、时间该多长、该搭配哪些酱料才好吃，获得客人赞赏。他立即建议总公司可在各门市提倡此服务。获得首肯后，他找员工拍摄桌边服务的教学短影片，传送给北、中、南主管，当天，各家门市都纷纷动了起来。这整个过程，不到2小时。

但如此快速调整，也意味着人员在现场的犯错机率提升。

一方面，人事薪资制度是硬邦邦的铁律；另一方面，流程管理却是弹性极大化，两边高度拉扯，让肉多多近几个月爆发离职潮，公司管理阶层虽认为，这是组织扩张必经的过渡期。不过，品牌若要持续成长，如何兼顾刚性制度与作业弹性，恐怕是肉多多须正视的挑战。

此外，随着「肉肉多」、「肉肉山」等，同样标榜大分量的火锅品牌跟进，肉多多下一阶段，则准备开设二代店，强调空间设计、服务流程等。

过去的肉多多，为了追求快、拚翻桌率，限定客人用餐时间，若遇上奥客，也会针对状况力争；但现在，不仅要做到客人为大，还要追求门市装潢，更要做到涮肉片、剥虾子等桌边服务，建立起竞争门槛。

然而，这又是两种截然不同的品牌DNA。李明元提醒，肉多多想转型，后端管理得跟上脚步，否则会有高度风险。「如果气势退烧了，规模又已经出去，不仅收拾很难，熄火速度也很快。」

看来，这一支异军突起、善于快速布局的游击队，在攻占山头的同时，未来还得花心思扎根，才能站稳脚步。

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※精彩全文，详见《商业周刊》1632期。

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