织田纪香／人手不足工作太重 离职率高怎么解？
▲实业家织田纪香分享用人观念与经验。（图／翻摄自织田纪香粉丝页）
「缺人的时候才找人，这样做好吗？」多年前，我曾问部门经理与HR主管。
他们回我：「当然是缺人才找人，不然多增加冗员目的为何？」我又反问：「找到一个适合团队能提枪上阵的人，平均时间要多长？」HR主管回我：「大概要3个月到半年。」我又问他：「能细说一下3个月时间的分配吗？」HR回我：「筛选人、电话口试、第一关面试、部门主管复试、发Offer Letter，好歹一个月。这还是理想状况，要找到资格符合的人，筛选人跟电话口试平均得花上快两个月，加上后面相关程序至报到，少说3个月。」
我摸摸下巴皱着眉头。「用人，对你们来说代表什么？是当投资还是做人力补充？」
部门经理跟HR主管摸摸头，狐疑看着我。「我意指用人目的是为了递补缺少人力，或当做长期投资看待部门成长所需的储备人才？」两位异口同声回：「肯定是递补缺少人力，公司资源有限，怎么会需要储备人才呢？」
我又问：「平均部门月、年流动率，有计算过吗？公司各部门有多少比例的人想要离职？有无做过内部员工调查，了解一下员工们对公司的看法？」HR主管立刻回：「有做，公司平均大概流动率落在23%左右，内部调查则归纳出很多结论。」
「23%好高，我们做了些什么？又该怎么降下来，有没有想过？」我问。HR主管回我：「因为人员找得急、找得紧，常常不适任的人没来多久就离职，所以反复都有人离开。」
我带点不悦的情绪：「所以这就是你在面对的困境啊，高流动率，往往出在招募时的策略跟方法可能有些状况，或许因为部门缺人缺得急，但这样的流动率，不就加剧了大家工作效益低落，甚至你的工作量得不断增加才能弥补这么庞大的缺口吗？」部门经理很认真的抿着嘴思考着。
「一件一件来，看看我们到底在面对什么，再来重新探讨原本的问题。」我跟两位主管这么说。
「23%的流动率，等于公司每月差不多会流失一个人，先不论是哪个部门，对吗？」HR主管点点头。我又问：「就你刚刚谈的3个月才可能找到一个人的说法，也就是说你找到一个人之前，会先流失3个人，这还算基本推论，是吧？」
成为战力需要时间 递补可能不及流失
换HR主管皱着眉头看着我。我又说：「如果很不幸地6个月才找到一个人，这有机会发生吧？」HR主管再次点头，部门主管则点头如捣蒜。
「那就是最差状况为损失6个人之后，才好不容易找到一个人。」 HR主管跳出来试图反驳：「不是！不是每个月都会有人流失！而且又不是同个部门的人！只是流失率平均在23%左右！」我再次问他：「每个月有没有平均流失一个人，从去年的状况来看，有没有？」HR面有难色，他勉为其难的点头。
「我换个方法问，或许不是每个月都有人离职，有的月份有，有的月份没有，但应该偶尔发生一次一个部门离开一人以上的状况吧？就我所知行销部去年某月一次离开两位，对吧？」HR尴尬看着我。「再回到原本问题上，找到一个适当能立刻作战的人要最少3个月，因此一年最多只能找到9个人，但照理来说应该要能找到12个人才对？」我简单的计算一下。
HR主管依旧强力反驳：「不！又不是每个月只找一个单位的人，同时会找很多单位，所以不能单线思考，你要去想不是只找一人而是同时找多人！」我同意他的说法，没有多做回应。HR主管：「我懂你想要表达的事，但不是你所想那样！」
并非找人速度太慢 而是必须投资人力
我好奇问他：「我想表达什么？」HR主管：「你觉得我们找人找得不够用心，人员递补速度不够快，各部门主管都会来抱怨，不是吗？怪罪我们做事不认真，但人真的不好找，哪怕我们用尽各种管道，找不到适合的就是找不到！这是现在市场状态，谁来处理都一样！」
我：「不，你真没搞懂我意思。」部门经理突然跳出来说：「你是指我们要未雨绸缪吗？」我点点头：「有些接近，但又不完全是。回到一开始的问题，用人是递补人力还是投资这两个面相。」
HR主管跳出来：「我不回答了！是递补人力啊，我们持续都有在找人，所以可以提早避免人力短缺问题！你到底哪边不懂？」部门经理回他：「我觉得你可能没听懂他的问题。他提出了两个面向的问题，我刚刚想了想他的提问，好像想到些事情。」HR主管：「什么意思？」
部门经理：「我们往往都是人员离职，遇到缺人才开始找人，缺人时工作量就会由现有人员分担，等到人好不容易补上，原本压力可能又把现有人员压得喘不过气来而离开。」 HR主管：「是你部门主管要把人带好啊！我没办法管理你的部门！」
默默承担直到爆点 重复离职恶性循环
部门经理：「不不不，我没要怪罪你。现况是随着人员离去，既有人员压力会突然增加，然后原本在岗位上的人，本来分配好的工作与时间，全被打乱。例如排好的休假或是进修上课，都会因为人员离职后，要临时交接他的工作，并重新跟所有人衔接，这时间与资源的浪费比离开一个人还要影响更大。最后这会形成恶性循环，因为人找到之前，大家都得先默默承担并加班，而这种情绪会一直辗转各个同事之间发作，直到瓶颈出现，压力点爆开，又发生人员离职状况。」
「我还是不懂你想表达的事情，人员管理本来就是部门主管要做好的事，每个部门的功能不都如此吗？而你提到的情况，不是各个部门都得面对？」HR主管有点不耐回答。
部门经理则是突然领悟到什么：「所以他才会问到是递补人力或是投资啊！我们不该把员工视作人力，应看为人才才是。公司用投资心态去看待部门人力配置，即可以改善当人手突然不足的窘境，甚至有多余空间给部门各个员工做适当调度工作分配，大家才有机会成长，并面对工作突如其来的变更则有足够心力招架及处置！」我笑着点点头，很高兴终于有人理解。
HR主管：「讲那么一大串，不就是要我多找人啊！可是每个部门人数有上限，公司预算已经编好，我按照给予的目标照着做，哪来多余的人可找呢？」
我苦笑看着他，回他：「是要多找人没错，而这些事情或许你可以想想在部门人员预算编列时，先想好怎么处理会比较恰当。例如用总预算概念下去划分，预算不变状况下，人数适度做改变。或是换个角度，你可询问公司财务现况以及评估部门状况，在合情合理的状态下，与部门主管协商，是否应该先找人进来，给予几个月磨合期，再来处理既有人员续聘或是淘汰。尤其有些人已经产生要去职的念头，可以借此机会好好谈。有筹码时不就不担心部门主管压力全往你身上丢吗？」
HR主管终于理解我谈此事的意涵，他有些不好意思的回：「你说的不无道理，我没想得太远。」我：「用人唯才，找适当的人即可，要不要培育看得是各部门文化。我倾向每个部门都要有自己培育同仁的计划，但我更期望一位好的人才，不会只在一个部门发挥。即使我们当初是因为某个明确职务找他近来，可也不代表这个人的最佳发挥效益与舞台就在那位置上。适才适所，来自于我们对人的了解与掌握，也来自于我们有足够心思跟余裕放在他们身上。如果没有余裕，整天都在救火、灭火，团队可是会跟着失火。」
「公司利润虽有限，不至于多找一两个人，利润就被吃光光。不是每个部门都比照办理，而是有些技术、专业性质高的部门，不可能期望面试找人都中乐透，一发命中难度太高。更不要因为人员不足就压迫、压榨既有同仁，即使这好像是当下唯一解法。我理解同仁们不倾向外发专案，尤其可能造成额外人力负担加重。可是要部门成长的同时，还有足够运作动能，较理想方法则是针对重点部门，以投资心态多找些人储备着，即早训练，在不过度增加负担状况下，令每个人都可参与到工作之中，直到人员进入与流出成为正向流动，不会再次卡住时，那才是我们此次讨论目的。」
「用人识才不是力，投资最大报酬不是人才付出的时间，而是他贡献的价值。」
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●织田纪香，本名陈禾颖，台湾跨性别实业家，人气数位行销讲师，曾任KKBOX数位广告副总经理，已婚、与妻育有1女。本文转载自织田纪香脸书粉丝专页，以上言论不代表本网立场，88论坛欢迎多元的声音与观点，来稿请寄：editor88@ettoday.net