织田纪香／KPI如何扼杀一间公司
▲一味追求KPI会造成什么副作用？办公示意图。（图／翻摄自PEXELS）
某年9月份招开的年度计划准备会议上，总经理说：「按董事会决议，明年总体业绩得再成长4成，除此之外，人员要缩减，董事会要求年度人事成本至少比今年要再下降2成，请各位主管在会议之后，提出具体方案与对策，并于下一次会议前提报你们的做法。」
砍成本要更多业绩
会议前，总经理先是勾勒了一张很大的蓝图，看似公司明年又有一些大事得做，但随着他的报告结束，进入大家最担心的议程，一讨论到KPI时，果不其然每个人都面有难色。而交代完KPI之后，没有后续了，徒留大家坐在位置上空想，彼此交头接耳，想像着那些多出来的业绩要怎么做。
会议后，我向总经理请教：「请问订出来的KPI，有什么逻辑或道理吗？不知道总经理有什么看法？」总经理回我：「董事会讨论决议的，照做就是，其他的不要问我，那是你的责任，我的工作就是要求你做到。你要自己去想，别问我的看法，我的唯一看法是你们得拼命做到，不然明年第二季检视部门成绩，只能请没做到的人员离开。」
回到到座位上，同事们看我面容惨淡，问我「明年业绩目标订多少？」我说：「比今年再增加4成。」同事们听到一片哀嚎：「太夸张了！今年拼死拼活才做到现在的成绩，现在公司开许愿池吗？一开口就要提升4成！」
同事们的反应很正常，我也完全能理解他们心里的负担与压力，但很多话无法说出口，只得跟他们说：「我再来跟总经理商量看看。」其实，所谓「商量看看」等于「没得商量」。
年度计划决策会议正式召开前，我不死心找总经理谈了几次，但他对于业绩的制定，永远千篇一律回：「董事会决议，没有任何商量空间，想尽办法做到，至于如何做到我不管，我也不用懂你们想干嘛，那不是我的工作任务，是你的责任。请拿出专业，别跟我说也别告诉我你能怎么做，我们不是用嘴巴在做事，你自己去想想怎么做吧，没有做到，你第一个走人。」
在毫无意外的状况下，每个主管都被用同样方式对待，大家对于订出来的业绩目标，左思右想开始了各种脑力激荡。毕竟，董事会决议不是我们能改变的，所以只能想办法尽力达成。
裁员才是真实目的
年度计划发表后半年，所有部门未达设定目标，再加上人员要缩减2成计划，我跟多数部门主管、同事一起离职，公司顺利达成组织瘦身目标。事后，有人说公司只是为了要裁员合理化，才订个遥不可及的目标来作为手段。当然，总经理稳稳在位置上没有被动摇，他是董事会的刽子手。
可在我心中，却产生了「管理公司可以用这种只喊KPI向上加的方式吗？尤其不经过任何讨论，没有任何方向或细节，全部推给各部门主管去承担，这样就能达到目标吗？」我没有答案，带着疑惑前往下一份工作。
衔接下一份工作之前，因为还有些空档，趁机四处拜访朋友。恰巧经朋友转介认识一位创业有成，过去工作经历丰富完整，且曾在知名企业做过高阶经理人的创业家。他年近50，经营线上零售与贸易，公司年营收约莫在12亿元，员工80多人。
看他事业有成，我向他请教一些经营技巧，他告诉我：「一步一脚印，每一次都告诉自己不要退步就好，然后公司自然就成长了。」我完全不懂他说的，又问了一次：「不要退步就会成长？」他大笑回我：「对啊！很简单吧！」我一下子语塞，不知该怎么反应。
先求稳定才能进步
这位执行长面露阳光般的笑容，开心跟我说：「员工不是要求了就能做到，但要他们维持现况，却相对容易！」我不解提问：「为何这样公司反而会成长？你做了什么？」
这位朋友说：「留下不愿安逸现况的人，是公司成长关键。我每一季都会定期看同仁的工作态度与表现，虽然我不具体用喊的告诉他们要成长，但我采取行动留下那些不甘于现况只想前进的人，人先用对，话才能好好跟他们说。个人的成长我怎么要求得来，公司要成长，员工得先成长啊！」
听了他回答后，我好像被锤子狠狠敲到头脑。朋友又说：「不要靠KPI管理公司。我们不像是生产线这类公司，靠工人、时数与产线拼下去就会增加收益。像我们这类知识密集型的公司，靠的是员工投入与他们在工作上的表现。说实话，这看起来很抽象，因为表现好三个字说起来容易，但什么样的定义叫做表现好？业绩做到，但留下一堆烂摊子给内部收尾这算表现好吗？工作要求做到最完美，可却造成别人永远只能在最后一刻才衔接进度这叫表现好？因此，我不要求员工数字目标，只告诉他们想尽办法不要退步，能维持稳定自然就有机会前进。」
我再问：「你怎么确认他们不会退步呢？」
要求过多反生对立
朋友再次笑笑说：「所以用人很重要，用人不是雇进来就好，要懂得怎么用人才会好。我们公司不订定KPI不代表没有目标，而是攸关公司未来发展的工作，员工没办法自发性做到的话，要求再多不过是跟他们形成对立，而且订下KPI之后就会发生有做到与没做到的状况得处理。我以前也会制定KPI来管理公司，可是因为KPI制定后，有人就只做到订出来的数字，多余一些都不愿意做。这会形成员工应付KPI就好，没有人想成长的风气弥漫整间公司，要求他们成长变成另类制定KPI时的附属品，不断提高KPI成为间接迫使他们成长的指标，可这么做只会带来反效果，毕竟员工不是傻瓜，我们却会因为KPI管理后相对变傻。」
我进一步问他：「为何用KPI管理反而会变傻？」
他简单说：「你为了要达成目标，会不会不顾一切手段达成？即使做了伤害公司的事情？为何我强调不要退步，因为得先让员工走到正确的轨道上，不是一直用目标数字去压迫他们，你今天逼得了一组人，逼得了所有人吗？逼到人走了，公司再找来的新人能否轻易达成呢？肯定不容易吧。特别是现在公司与员工的关系很难长久，与其把有用的人逼跑，不如先找出那些重视公司、懂得公司的人，能够用到对的人，公司自然有发展机会。你要求员工成长，但具体要成长什么？如果回头又是业绩增加、技能提升，相对不就是告诉员工工作负担量要变重吗？看起来不就是变相的KPI管理吗？这是员工们不傻的地方，他们自己会在小团体里讨论，自己解读成各种不同你难以想像的结果。」这位朋友口气稍微沉重了些。
创造员工自发文化
「当经营者的，要达到目标一定要愿意割让自身利益给员工，这就是触发他们成长的动力。维持不退步，那很好，我也不用多给你什么。但是有自发性成长的，实际展现在成果上，不论是什么项目或工作类型，主动将利益与员工分享，他们感觉到付出有获得，下一次就会知道该怎么做。前提是，人得用对了，用错了也白搭，因此我花很多时间在筛选人，而且只挑跟这文化与风气适合的人进来。」
「我希望他们每个人都可以为自己负责，并且懂得要求自己是理所当然，而不需要其他人来提醒，尤其像我们这类公司，如果还要做到用喊的、用叫的、用命令的才能做，那公司竞争力绝对低落无法与其他人相比拼。诚如你所见，公司文化很活泼，而且团体之间会有自己的运作机制与规则，不适应的人会受不了而离开。」朋友很有自信的分享着。
我听了后感慨很深，言谈之间，他对每个员工暸若指掌，不是因为他常常在管理，而是他花很多时间观察，然后用他们理解的语言沟通并建立共识，这才叫做「用人」。更重要关键是，他知道KPI运用不如表面字意那般只有数字功能，而是更多隐藏在背后要被克服跟解决的问题，得先懂得运作意义之后，才能将真正有效数字绩效管理导入公司里。过程中有很多配套得做，缺一不可。
须提供动机和激励
过去，我们只做了「要求目标」，却没有「驱策动机」，更欠缺「执行方法」，少了「激励措施」，只有「惩罚方案」，结果就是头、体、手、脚分开，彼此各做各的，没办法整个公司前进，下场就是灵肉分离，想得很容易，执行得很混乱，结果就变成做的人承担后果，如此之下恶性循环，周而复始。
「KPI不是管理公司的唯一方法，却是扼杀公司成长的可能原因之一。」他说。
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●织田纪香，本名陈禾颖，台湾跨性别实业家，人气数位行销讲师，曾任KKBOX数位广告副总经理，已婚、与妻育有1女。本文转载自织田纪香脸书粉丝专页，以上言论不代表本网立场，88论坛欢迎多元的声音与观点，来稿请寄：editor88@ettoday.net