商业周刊／50亿曼都帝国女董座 用一枝珍奶冰棒翻新小美
文／陈承璋
逾70年的冰淇淋老牌小美，近期被一枝黑糖珍奶冰棒救活，而救活它的灵魂人物，竟是美发帝国的接班人。
今年3月，这枝冰棒开卖后，销售空降全联、莱尔富包装冰品第一名。根据尼尔森的调查，小美过去市占率大多徘徊在第5，这枝冰棒不仅让小美打败哈根达斯，还冲到第2名，仅次于杜老爷。
9年前，小美本来濒临倒闭，每年亏损3千万元，老板得天天跑3点半，才能发出员工薪水。现在，小美已是能年赚4千万元的食品厂。
逆转的关键，是2010年，小美被购并，而购并方是台湾美发龙头：曼都。一个剪头发的，跑去卖冰淇淋，横跨服务业与制造业2种完全不同产业。操盘人，是今年52岁，曼都第二代董座赖淑芬。
我们专访她这天，赖淑芬才刚在粉丝团上开完直播，主持抽奖，「我口才比较好啊，偶尔帮一下员工，当大家的玩具也好！」我们跟着她进入曼都管理月会，一不留神，就听到她开讲，「说真的，如果要我再生一个，我是生得出来的，因为我更年期还没到，」原来，上一段话是大家谈到台湾少子化对市场带来的影响。
这个美发帝国的二女儿，身段很软，说话很放得开，但她能够接掌大位，绝非只靠亲和力。
赖淑芬进入曼都逾20年，让它成为台湾第一个以多品牌经营的美发业者，旗下有6个美发品牌，发动2次购并后，店数从66间，一举成长至460间店。后来，她又购并小美、台塑食品，卖起冰淇淋与羊肉炉，把集团营收推升至50亿。
接手研发脱节的小美她送员工日本见习敲开脑袋
会接下小美，是因为2010年小美前董座吕明炎因为经营不善，拜托曼都入股。赖淑芬评估美发业未来会碰到瓶颈，为寻求成长动能，她前后花了4亿并下小美。
「美发的跑去卖吃的，股东都不太赞成，去访厂时，发现里面的员工，至少是60岁起跳，股东又更怕了，」赖淑芬回想。
她说，自己一接手，第一个震撼是：大家连成本概念都没有！「一枝红豆粉粿售价20元，（出货价）到消费者是20元，到通路是10元，我们成本是多少？搞不清楚，根本就是做白工⋯⋯。」
「他们平常研发就是看报纸，有段时间提拉米苏很红，他们就去做，但他们没想过，提拉米苏客群是30到40岁，这些人注重健康，怎么可能去吃冰？」赖淑芬苦笑，她要这些老员工别研发，却在背后被直接骂：「妳（做）美发的不懂！」
她想把红豆粉粿冰棒体积缩小3成，以控制成本与符合现代人少量多样需求，也被习惯俗又大碗的老员工反对。
连外型要改，沟通都要耗时数月，赖淑芬心里急，股东更急，时不时就问她：「你们曼都那么厉害，赶快想办法啊。」
顶着高学历的赖淑芬，没选择裁员，或做任何组织改造，她的第一步竟是：跟老员工喝酒，听他们诉苦。
在酒桌上，她开始理解，老员工本来都是台北人，工厂欠债才临时搬到彰化，「他们没得选择，被欠薪怕拿不到钱，所以就跟到彰化去⋯⋯。」
因此，她知道这群人长期住在彰化芳苑的工厂里，根本看不到外面的世界，「如果我换成他们，我也会变成这个样子，因为他没有新的input（投入），」所以，她请小美总经理每周带员工到台北、台中，去吃有名的甜点、喝下午茶，甚至每年固定到日本见习，去看超市流行哪些冰品，还教他们计算生产成本，稳住财务，敲开员工脑袋。
现在，老员工偶尔还是会抱怨、抵抗新品开发，如黑糖珍奶冰棒，大家嘴巴唱衰卖不好，却开始愿意尝试，先做一个货柜试水温，才让小美研发出继黄杯、红豆粉粿后的第3款代表产品。小美的研发能量还在，之前，只是一直用错地方。赖淑芬说，同理，才能看透事情背后的「因果」，订出解决「人」的策略。在整个小美购并过程中，她宁愿花时间「磨人」，却一个人都没砍。原来，她曾经历一场惨痛教训。
2004年，她第一次主导的贝诗发艺购并案。当时，曼都品牌已插旗全台绝大部分的商圈，赖淑芬发现，如果店铺在同个商圈连开两家，生意不但不会变好，还会互相抢客。
刚好，拥有13间店铺的贝诗，因为老板退休，将品牌释出，赖淑芬随即花3千万元将它并下，发展多品牌策略。
当时，赖淑芬直接摊开报表看营运成本，她心想，13间店竟然要养一个总管理处，不只要付租金，还要养9个高阶干部，实在不划算，于是她大刀一挥，把贝诗管理处并到曼都总部。
「这些高层本来是公司老大，但我是总经理啊，所以他们并到曼都的职称，就变成特助、副总，当然不爽，结果就去扩散谣言⋯⋯，」她回忆，当时，贝诗还没并进曼都，13间就有5间店的店长直接闹独立。
「为了这9个人，我真的很歹命⋯⋯，」赖淑芬告白，这是她第一次想辞职，「最后我就一个一个员工去说服，去听他们的担忧，再跟大家保证不会改变贝诗的文化，才让店铺稳下来，」她这才更体会，要成事，得先让人心平。
「我年轻时不是这样的人，就事论事，对或错没有黑白空间，」她说。
赖淑芬其实是被一路的接班考验，磨出今日心性。
赖淑芬27岁进入曼都，面对的是一个没有经过制度管理的连锁品牌，「我们创办人（赖孝义，也是她父亲）是技术出身，连锁到一定店数，财务上是没办法管理的，甚至有老店长分不清经营权与所有权，赚来的钱拿来自己花掉，店生意很好，可是钱花光了，隔月竟发不出薪水。」
她进曼都的首要任务是：导入资讯系统，落实数据管理。然而，一个不会剪头发的二代，强推新制度只会引起反弹，加上曼都能快速展店，就是因为赖孝义推行员工入股制度，开放店铺3成股份，店员就是老板，改革无法过度激烈。
「我哥哥曾因为店长违反制度，存证信函就直接（寄）过去，这些人都是股东也是创办人的学生，一气之下跑去告状，」赖淑芬知道，强推，反而会让父亲不敢放手给她闯。
那时起，不会喝酒的她，过著白天工作12个小时，10点下班后又陪着老员工喝到半夜2点的日子，「我年轻时，会觉得这些人怎么如此没内涵？我常常很受不了，为什么讲的都是垃圾语言？」但她耐住性子，甚至还跑去学麻将、学如何挡酒。
她说，自己得理解这群人，才能对症下药，用他们的语言说话，「不然你跟他讲数据，他会说以前做的好好的，为什么要改？」这些努力，让她知道有些店长可以因为曼都而买7栋房子，但一夕间，却可因管理不善而赔一屁股债。她拿这些案例借题发挥，在会议上说：「如果不好好做财务数据，就会变成这个样子。」
数据管理对曼都影响很大，导入资讯系统之后，洗头客、染发客等数据开始产生，如果店铺营收不好，一拆解后发现：高单价烫染发做太少，赖淑芬就能拿着数据追问，「是不是设计师自己根本也没有染、没有烫？造型不够时尚，客人上门才只做低单价的洗头？」
我们跟着赖淑芬开会，会议前一秒，她才大谈更年期，大家还没笑完，下一秒，她就秀出中国与台湾单店净利率报表，对岸已经超越台湾。她反问底下干部：「你知道为什么吗？因为中国才10年，台湾曼都50年了，你们比他们老，他们年轻冲劲高，那你们，最近又做了哪些改善？」
「她对员工虽然好，但很注重数据，这时要求就会很严格，」曼都整合策略处处长陈芝薰说。
在她眼中，同理与要求严格，并不冲突。「别人说我是二代，我都说我不是，因为二代是坐享其成，但很多事都是在我手上从无到有，」她说。
被员工视为「女超人」她每年访300多家门市3次
当然，她也得付出代价。
赖淑芬为了同理员工，全台300多家店铺仍坚持每年必须访视3次，最高纪录一天曾经跑30家店；1,000个设计师，她绝大多数都认识。在办公室里，还有员工送她一尊「淑芬神力女超人」公仔，因为她可以早上在台中巡店，下午就出现在台北。
「她花了20年才当上董事长，这些年她是实实在在的每间店都跑，才跑出来的，」连锁暨加盟协会秘书长洪雅龄说。
她要反复思索的事也很多。比如，曼都正开始做数位转型，很多管8间店以上的老主管不愿做，她不直接批判，而是细想，其实有时候儿子跟她说的新东西，她会也听不懂，自己怎么能够就此否定对方？最后，她索性替这些主管聘请「助理部长」来协助新政策推动。
我们问，那妳的包容底限在哪里？
她说，是诚实。「我如果要Cut人，作风还是很美式，今年为止我收了7间店，除了有业绩不好的，也有赚钱的店，因为赚钱的店私下用非规格发品，屡劝不听我直接收掉。」
员工入股增至7成扩张虽快，转型又成她难题
把曼都营收推升至50亿的她，这几年开始遭遇成长趋缓的挑战。原因在于，曼都的员工入股制度，在她任内一举从3成增加至7成，好处是能激励员工内部创业，快速扩张；坏处是，会削弱总部权力。今日，碰到美发业饱和，产业急需转型之际，要如何让老员工再动起来，成为难题。
「我又再想，我自己去跟他们说（改革），感觉效果是越来越不好，所以我已经开始设计制度，让那些想改变的年轻店长去冲撞老员工，」采访终了，赖淑芬又开始琢磨着，怎样做、怎么说，才能再次打动人心。
小档案＿赖淑芬
出生：1967年 学历：加拿大英属哥伦比亚大学经济系 经历：三胜制帽业务经理，曼都国际营业协理、副总经理、总经理
现职：曼都董事长 战功：以多品牌策略、落实数据管理让曼都登上台湾美发龙头；以多角化策略并下小美，集团营收成长至50亿
曼都赖淑芬，对内整合系统、对外购并壮大
1998：出整合曼都采购系统、落实数据管理2004：率先采多品牌策略，花费3千万购并贝诗发艺2006：落实美发标准化流程，统一服务流程2007：再发动购并，并下丽的发型2010：展开集团多角化策略，购并小美冰淇淋2016：接班当上董座整理：陈承璋
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