商业周刊／日本大卖场爆关店潮 高达两成收摊
文／吴和懋
「以前客人是1个月来2次，现在是2个月来3次，」爱买营运长庄金龙一句话，道破大卖场面临的存亡危机。然而日本大卖场，要比台湾同业更早一步体验寒冬。历经10年业绩不振，第一波关店潮终究在今年来袭。
9月18日，日本7-Eleven母公司柒和伊宣告，将在5年内陆续关闭旗下综合超市伊藤华洋堂40间，约占总数2成。同一时间，业界第三的超市集团UNY也计划，最多关闭国内综合超市50间。唯一坚守规模不关门的业界一哥永旺，综合超市子公司继去年度亏损以来，今年3月到5月再惨赔47亿日圆。
「什么都有卖，却找不到我想要的，」已成了日本大卖场在消费者心中的形象。根据日本连锁店协会调查，2014年连锁超市的整体营业额只剩13兆日圆，相较1997年颠峰惨跌23％。其中，服饰的营收占比更从原本2成掉至1成。超市真正让顾客掏钱的商品，越来越朝生鲜食品集中，占比从5成扩展到6成。
大卖场流失的消费者，究竟去了哪里？根据营收占比分析，《产经新闻》认为是优衣库的快时尚服饰、连锁电器行的专门品项，或宜得利的平价家具。现在的购物高手宁可多走几步路、多花一点钱，也要到专门店精挑细选才埋单。
不过大卖场做为实体通路，仍有难以取代的三大优势：新鲜的食品蔬果、比超商平价多样、实际挑选的乐趣。但要如何抓住日益流失的顾客？答案，可能就藏在过去它们不屑一顾的同业身上。
拚特色，先摆脱「全国都卖」
来到大阪最热闹的道顿堀商圈，绝不会错过这家外装高调又夸张的卖场。
它是低价量贩店唐吉诃德，年营收不到永旺集团的1/10，却创下过去26年来营业额、营业利益持续双成长纪录。相较于宽敞亮丽的大卖场，唐吉诃德更像把传统的五金杂货店无限扩张，同一家店里，同时并存着卷筒卫生纸和劳力士手表，甚至吸引女神卡卡访日时登门寻宝。
向唐吉诃德取经的第一课，就是「在地优先」。抛弃全国统一思维，全力回应各地的差异需求。要做到这点，关键在把采买权从中央下放地方。
原本经营大卖场，就是以中央大量采购来压低成本，不管是北海道还是冲绳，都能以全国均一价格，买到和首都东京一样的商品。但多年展店下来，「到哪里都一样」却变成最大痛点。
但力行「个店主义」的唐吉诃德，一般分店只有约大卖场1/5大小，却塞进一样多的品项，无论是采买或陈设方式，已无法套用全国统一的原则，只能交付最靠近消费者的分店决定，也造就出店店不同的鲜明差异。
冲获利，要「看起来便宜」
取经的第二课，则是价格设定。虽然以「惊人的低价殿堂」做为号召，但实际上「看起来便宜」，才是唐吉诃德真正的强项。社长大原孝治曾说：「就算食品压到0毛利也能迎战，」先以超低价食品吸客，再靠占营收7成的非食品来冲刺获利。
相较于日本业者已不得不断尾求生，根据经济部统计，台湾量贩业去年营业额仍小幅成长2.5％，但整体规模只剩下超商的61％。前有实体超商夹击，后有虚拟网路追兵，要不被过去的成功所困，大卖场唯有改头换面，大胆将颠覆式的改革付诸实现。
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