700品牌都向他叫货 教师变身陆果汁王

10年前，鲜活曾因一场雪灾差点倒闭，但黄国晃坚持少量多样生产，随着手摇饮再创高峰，一举成为果汁大王。(摄影者．陈宗怡)

鲜活果汁1年可添加制成饮料达12.5亿杯

一名嘉义高职老师弃教从商，20年后，竟成为全大陆最大手摇杯果汁制造商。

他，是今年58岁的黄国晃，1998年在中国昆山创立鲜活果汁，去年，营收32亿，每股盈余（EPS）14.35元，双创历史新高。飞快成长，让它股价直逼200元关卡，稳坐上市食品股王。

除了台商85度C、快乐柠檬、贡茶等，中国超过700个品牌都是它的客户。在华东每6间饮料商就有1间使用它的果汁，放在全中国看，市占率也是第一；年产7万5千吨的果汁，等于1年可添加制成超过12亿5千万杯的饮料！

1990年代末，手持教鞭的黄国晃，看见台湾手摇饮品牌快可立，进军中国3年展店超过1000间；他心想，中国地幅广大，手摇茶若想快速展店，原物料得仰赖中央工厂标准化供应，于是他放下粉笔，改操锅炉卖浓缩果汁，想当他们的果汁供应商。

超强研发背后是零库存制

起初，他的口碑在于客制化口味，聘请研发人员，替各个手摇饮品牌研发独门果汁。各产地的柠檬、砂糖味道各异，一款柠檬依照产地就有10种以上的风味，透过各种组合，即便是柠檬百香汁，他也能延伸出上百种的产品。

然而，不断研发新品，若新口味卖不出去，就会产生大量库存，「当你看到卖不出去的果汁都堆在仓库，那你还敢研发新品吗？」黄国晃认为，企业创新最大的阻碍并非研发能力不够强，而在于库存的多寡，创新后如果卖不出去，这些库存会让企业不敢再研发。

因此，他在2008年即实施零库存管理，引进丰田式管理的即时生产（Just in time），接单后才生产，生产后马上送到客户端，把库存降到零。「他们的货品从叫货到货品送达，只要5天时间，」在中国有689间饮料店的R&B巡茶总经理谭智文说。

鲜活接到客户的单子，进入生产排程后，两日内可生产完毕并出货，每日至少有80张订单涌进，大至数百箱，小至2箱的货品都有，一条产线1日至少能换4次以上。

家访使离职率仅同业一半

要做到即时生产，必须不停更换产线，这是非常繁复的工程。「这些都是我们百位年资8年起跳的资深员工操控，」鲜活总经理吴明宪说，鲜活能高效生产，是因为离职率很低，员工重复做同样的事情已经数年。比如，清洗锅炉换生产道、换贴标机等，老手动作比新手快3成，他们能在30分钟内完成产线更换，同业至少要花1个小时以上。

又比如，要把果汁迅速送到各地客户手中，考验司机对运送路线的掌握，资深员工都有优势。要做到即时生产，连产品装箱、贴胶带封箱，都是分秒必争。

相较于中国同业离职率动辄30％，鲜活离职率仅15％，离职率低让鲜活能打造经验丰富的高效部队，凭的是鲜活特殊的「家庭访问」文化。

每年10月开始，各级主管启动家庭访问，比如，董事长家访总经理，总经理家访副总经理，依此类推。主管家访每名员工有人民币100元额度，买伴手礼到员工家中，拜访父母，看看环境。如果员工老家在不同省分，主管还是要到租屋处拜访。

这家访文化，从黄国晃聘请第一名员工就开始实施。这与他的出身相关，担任高职老师时，为了一些头痛的学生，他会做家庭访问，「学生抽烟喝酒，你只在学校管有用吗？一定是要见父母了解原因啊！」

比如，许多员工是其他省分到昆山工作，员工回家伙食没人照顾，或子女因父母工作没人管。鲜活便加强伙食供应，举办厨师大赛，顾好员工肚子，还开设英文班、剑道班等，担起帮员工小孩开安亲班的责任。

研发前先访店面、访客群

「家访文化」的背后，是凡事追根究柢的DNA，这不只用在管理员工，也用在了解客户。

鲜活6成营收由中国经销商贡献，只要是经销商的大客户要推新品，研发部、市场部、业务部都会派员到经销商客户的店面，先看店铺的客人族群，再看品牌调性，甚至私下到营业据点周遭分发调查问卷，分析该商圈的人流特性，找出适合该品牌的果汁。

黄国晃以中国手摇饮品牌喜茶为例，如果不到店面去看，怎么知道它的客户都是女性？而且她们不是去喝饮料，多半是去「拍饮料」，「如果你连外观都调不好，那这笔生意就不用做了！」

而鲜活透过近800种不同产地的水果、砂糖等，10年来共累积1200多种风味的果汁。每年，他们所研发的新品达200种，是同业平均的4倍。

这也让这家公司能每季更换口味，快速推出符合市场流行的果汁，建立竞争门槛。近年它从昆山出发，启动天津与广东的扩厂计划，以高度客制化的能力，企图做更多手摇饮料的果汁中央工厂。

※更多精彩内容，请参阅最新一期《商业周刊》1651期

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