大苑子一碗280元的冰 救得了订阅制挫败瓶颈？
品牌定位不明确，后端行销怎么推都没用！大苑子因此痛定思痛转型，卖起近300元的产品，挑战年轻客群。(摄影者．郭涵羚)
眼前是一碗堆得像小山的芒果剉冰，上头还有芒果片交叠而成的玫瑰花，要价280元。这碗冰，竟是手摇茶品牌大苑子的转型之作。
7月底，它选在台北市信义区「贵妇百货」Bellavita对面、月租金高达35万元的店面，开出以内用为主的冰果室，贩售冰品、甜点、果酱等上百种水果产品。「这是我们必要的转型，也是未来20年的成长动能！」大苑子董事长邱瑞堂说。
年营收达18亿元、全台逾200家店的水果茶大王，为何宣告未来将告别手摇茶店，拓展新店时以冰果室为主？
促销、外送都成效不佳
领悟必须重新思考品牌定位
近两年，眼看同业纷纷推水果茶威胁自家特色，大苑子为了冲大营收，狂打买一送一等促销，甚至周周推优惠，这让营收微幅增加，获利却没起色；再加上与外送平台合作，外送营收占比达10％，因平台抽成高，加盟主的利润被严重稀释。
「我们经营压力变得很大，客人也觉得价值感下降，只要我们不促销就不买，对品牌很伤，」邱瑞堂不讳言。
去年底，拥有逾百万名会员的它，想进一步深化会员经营，喊出一个月499元、消费者每月可点10杯饮料的订阅制，创餐饮业首例。以该店最招牌的水果茶定价70元来算，等于打7折。没想到，却是逼迫转型的最后一根稻草。
「老实说，订阅制做得不好，因为我们想错了，应该不是让消费者感觉是来捡便宜的，而是要先创造品牌的情感连结。」邱瑞堂解释，订阅制曾一度吸引一千多人订阅，后续却演变成自己跟自己打架的局面。「客人觉得买商品券就好了，我们还有寄杯券、优惠券等，为何要埋单订阅，还限制消费时间？」
他这才体悟，订阅制要成功推行，得重新思考品牌价值，才能避免不断陷入削价竞争的迷思中。「消费者到底是为了什么买你？要想清楚，十几年来，我们对水果很熟悉，我们的价值，就是让客人跟着时令来吃当季水果产品。」
今年2月，他们首度抛弃过去的促销手段，挑战一杯120元、拥有18颗草莓的高价饮品，结果光情人节单日就卖出7千杯，贡献逾80万元营收，后续又推出要价百元的芒果冰沙等。他们发现，今年来客数和杯数下降，营收却增加，可见只要产品有特色，即便售价高，消费者仍会埋单。
手摇饮首卖高价水果冰
宣告对水果的专业话语权
于是，他们大胆转型开冰果室，就是想宣告自己是手摇饮中，极少数拥有从产地直送的水果、也自建中央工厂和物流车队的品牌。在冰果室内，将能展现水果产品的研发能力、掌握水果的话语权，也希望借此带动原本两百多家手摇饮店型的销售。
不过，一名手摇茶业者认为，这转型的难度极高。他解释，传统冰果室之所以在市面消失，就是因为水果取得太容易，多半是低价产品。
如今大苑子祭出高价水果产品，还抢攻内用客群，考验的是消费者的习性问题。
另一个挑战是，当在消费者心中，它的竞争者变成思慕昔、Ice Monster等冰品，新的仗该怎么打？
对此邱瑞堂回应，相较于冰品业者的水果只是配角，大苑子与全台1600名果农合作，拥有完整供应链，该冰果室将依照产季替换菜单内容，不断研发新品。
对手变冰品名店
此外，他们更加强教育训练，员工得花1个月来学习裁切水果和摆排设计，是原有训练时间的一倍，这是其他人难比拟的优势。
对于该品牌从手摇茶跃升为冰果室，政治大学商学院副院长邱奕嘉解释：一般来说，品牌跨足低价或高价市场，多数是以不同品牌来经营，透过原有品牌的资源来延伸新客群，「因为这要跨越的，是消费者对于既有品牌的刻板印象。」
如今大苑子的转型，一方面得克服消费者的心理障碍；另一面也得懂得经营内用客，这与原有的外带店是不同的核心能力。
邱瑞堂坦言，为了建立内用的SOP服务流程，他们找来十多名资历超过十年的干部在店内坐镇，一步步学起。即使别人看来这一步很冒险，他却认为，唯有认清自己，才能建立竞争门槛。
难道不害怕转型失败吗？他自信表示：「水果是刚需（刚性需求），我当作这是我们第二次创业，没人比我们更懂水果！」
《商业周刊第1707期》