商业周刊／64年台南帮元老公司 侯博明交棒前的最后一搏
▲对老南纺而言，清楚区隔并加值各事业体，已成侯博明（左2）交棒前最大任务。采访当天，他特别找来新任总经理王立范（左1）与各事业体负责人共同入镜。（摄影．骆裕隆）
文／蔡茹涵一家创立超过64年、传承至第三代的台湾老纺织厂，为何决心把总部搬到新加坡？
去年底，台南纺织（以下简称南纺）宣布，将在新加坡设立100％控股子公司，做为日后纺织本业的营运总部，再加上南纺喊出「集团金鸡母」越南厂的股权，也将全数移转至新加坡，且日后不排除在该地上市，消息一出，顿时引发纺织同业热议。
从「单纯是财会和税务上的效益吧」、「没印象，新加坡在纺织供应链中有什么特殊地位」种种耳语，最常被提及的，是南纺的特殊历史定位。
南纺，算是当年台南帮的起家厝之一，由吴三连、侯雨利与吴修齐共同创立，靠纺织站稳脚步后，才各自交叉持股，拓展其他事业版图，包括环球水泥、太子建设、统一集团等，都是关系企业。「用一句话描述南纺在业界的地位，就是『根深蒂固』，」投身纺织业超过40年的496创新时尚纺织董事长江契吾形容。
南纺董事长侯博明接受本刊专访，首度揭露他坚持非搬祖产（起家事业）不可的理由：「我相信，世上会有永远的企业，但没有永远的产业！」
这句话，他在受访当天重复了多达5次。意思是，企业确实可能在历史上长存，但不可能永远固守在相同产业内不动，否则终将被淘汰。
这，是整起「新加坡计划」背后最关键的思维。
侯博明分析，他将把海外纺织事业转由新加坡控股，此地一来位于东协中心，工厂无论设在哪个东协国家均可遥控，且出入享关税优惠；二来华人多，容易培养人才。
「最重要的，是同业们把各自的转投资切一切，（纺织）本业可以一起来新加坡策略联盟，我跟力丽、集盛他们都在谈了，」侯博明透露。他的终极蓝图，是彼此策略合作、甚至交叉持股，以策略伙伴形态接单，例如某品牌客户的订单想下在印尼，就可转介给力丽印尼化纤厂，借此整合多家纺织厂的技术、人才与海外厂房设备。
力丽副总经理兼发言人陈汉卿证实，双方有谈过，目前尚无具体时程，但彼此都觉得可行，在大环境萎缩下，「如果客户要的每项产品都自己做，成本跟量都不划算，台湾迟早会断链！差不多到了专攻自家强项、开始整合的时候了。」
侯博明为何铁了心要搬家？南纺，这个台南帮起家立业的公司，对整个台湾都具有特殊意义，他却说起30年前，初踏入南纺的故事。
侯博明是侯雨利的孙子，身为南纺第三代的他，从不讳言，自己真正的兴趣是流通业，文化大学观光系毕业后，第一份工作在新复兴，4年后就跳到统一企业，跟着当时仍是经理的徐重仁做统一超商，做得兴致盎然。
不料1989年，祖父和父亲相继过世，哥哥又只想当投资人，不愿参与经营。「不得已啊，公司必须一代传一代嘛，」当年34岁的他，选择放下梦想，回到他曾避之唯恐不及的纺纱厂。
然而，纺织业早过了「纺纱就像抽金条，印花布如印钞票」的辉煌年代，平均每隔几天，就会听见同业关厂、出走的消息。
侯博明非本科系出身，又在最严峻的情况下入场，他说，是台南帮的耳濡目染，让他很快上轨道：「我（学习阶段）跟的是吴修齐、高清愿、郑高辉……，我们一般人，10个都比不上他们1个！最好的方法就是团结合作，互相研究。」
这次，他要去新加坡闯，想的也是：再集结众人的力量，去打团体战。
近10年，台湾纺织产业陷入颓势。无论长短纤，都面临国际竞争者「大者恒大」的严峻挑战。例如南纺规模最大的越南厂，可年产60万锭棉纱，但中国天虹纺织赴越扩厂后，不仅一举开出年产200多万锭，还喊出日后要做纺纱、染整、成衣一条龙，成本自然大幅压低。「那个竞争的局势已经不一样了！」南纺总经理王立范坦言。
自去年初的供应链整并潮袭来，纺织厂除了交期、品质等基本要求，还得配合取得CSR环保认证，拥有足够的海外据点数（象征具备转单能力），品牌才肯给单。如今，中美贸易战一打，又让大家出国设厂的不确定性增加。「单打独斗，我们每一家都不大，走出去就是这样而已（举起小指）。现在的局势，应该要联合起来，抱团作战！」侯博明语带兴奋。
「这种『你泥中有我，我泥中有你』，大家以联盟关系一起投资的概念，本就是台南帮一贯的策略，」王立范分析。
为何选在此时发动？侯博明坦言，自从3年前接任董事长，就开始思考这件事，「最近局势更不稳了，但我自己的经验是，状况越不好，你越没有包袱，反而是改革的好时机。」
这一仗，不好打，牵动的不只是纺织本业，而是整个事业版图。
侯博明在去年底订下「6年计划」，简单来说，是同时布局了2个跨国战场——纺纤等本业转移至新加坡，为日后策略联盟做准备；留在台湾的流通、土地开发与转投资等事业，由副总与协理级主管各自经营，做为「新加坡计划」的最强后盾，提供稳定现金流。
最受瞩目的，是4年前开幕的南纺购物中心，预估今年营收超过60亿，即将损益平衡。从纺织切进流通，意即从制造业跨入服务业思维，侯博明更因此借力使力，善用台南帮资源，也就是统一集团人脉。
当时，他不仅邀请统一旗下的统正开发团队，主导规画南纺购物中心，双方各持股50％，就连当时的统一梦时代总经理张国光，也兼任南纺购物中心执行长。「开幕时，包括招商、营运、行销都由他们（统正）负责，南纺这边只有我、财务长和几个行政，从个位数慢慢建立团队，」王立范笑道。4年练兵期过去，南纺流通员工数已近200人，主打电影院、KTV、打击场等娱乐体验的第二期卖场，也将于明年底前开幕。
近年来，纺织业者处分土地资产的消息层出不穷，原因正是纺织厂多历史悠久，一旦本业萎缩，最直接的方式，就是靠手上大量的土地厂房来「卖地求生」。相较变卖祖产，南纺采取的「活化经营祖产，再投资回本业」的策略明显更复杂、更费时，但也更有机会长远经营。
估6年后营收比重大改影响上市？「有什么关系」
侯博明预期，将纺织、流通、转投资与土地开发等区隔后，将更看清南纺重心的转变。预计6年后，纺纱、化纤与流通的营收比重，将由45：45：10，变为各占1/3。
他选在交棒前，为南纺重新画了一个极具野心的事业版图。此举并非没有风险，化纤领域以外的纺织同业曾直言「目前还看不出效益为何」；而将本业总部迁至新加坡子公司的另一面，就是台湾南纺帐面营收将大幅减少，会计师警告，最严重情况，可能影响上市资格。 对此，侯博明直言，南纺有8成以上资产与土地都在台湾，短期内应不至于发生这样状况，「而且，改变有什么关系？世上会有永远的企业，但没有永远的产业。要生存下去，没有什么是不能变的啦！」
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