推巴士、泳池微型尾牙趴 饭店打10％营收保卫战
晶华推巴士尾牙，每车都配备管家团队，提供专属服务，更打造企业客制化游街行程，客户想逛哪、就开去哪，整个大台北都变成尾牙会场。(图/杨文财摄)
想像，今年你的尾牙不再是去南港展览馆、世贸或其他大宴会厅和几千名同事吃饭，而是登上双层观光巴士，一边游街一边喝鸡尾酒，还有服务生端上小点心，帮你拍照。
为什么尾牙会变得如此超乎想像？
原来，是因为史无前例的疫情，让今年各大企业尾牙陆续喊停，从国泰金、富邦金等金控，到仁宝、广达、鸿海、和硕等科技大厂都宣布取消，饭店业者只好出新招求生。
「南港展览馆8成尾牙取消，其中有8成都是我的客人。」晶华酒店宴会事业部业务部协理阙薇瑄说，往年春酒、尾牙外烩订单总桌数高达8千到1万桌，平均每场800到1000桌，今年却剩不到500桌；旗下有君品、翰品等饭店的云品国际，跟旗下有艾美、台北喜来登等饭店的寒舍也透露，馆内外宴会营收比往年少4成到5成。
每年尾牙春酒约占上述3大饭店龙头全年餐饮营收10％，约2亿元，一旦少了这笔收入，对未受惠国旅爆发的都会区饭店更是雪上加霜。
面对大型尾牙急速流失，业者纷纷展开「10％保卫战」。
其实，企业虽不敢举办大型尾牙，但多数企业仍留有预算，采变形方式奖励，如将尾牙从一场800桌调整为100桌办8场，或由各部门聚餐、分批员工旅游。
于是，晶华酒店推出尾牙巴士、邮轮式尾牙、包栋尾牙；寒舍打出户外尾牙；云品则将旗下宴会厅变成演唱会场地，并主打尾牙微型化，甚至喊出「一桌也接」抢攻市场。
只是，过去举办大型尾牙，饭店业者只要负责料理跟出菜，如今转攻微型尾牙，规模缩小，活动公司英雄无用武之地，因此，从场地、灯光、餐饮、住宿甚至是活动，都得由饭店一手包办。
为此，业者们从资源、人事组织、甚至如何打破员工的心魔，都面临挑战。
首先，得重新盘点内外部资源。以台北晶华酒店为例，以前跟尾牙八竿子打不上关系的饭店泳池、客房、馆外餐厅空间等资源，到员工语言能力、甚至是才艺，都可能在这场求生计中派上用场。
例如，企业在酒店内举办邮轮式尾牙，用餐后便可安排到顶楼游泳池畔唱卡拉OK。有表演天分的门僮、甚至该饭店日籍服务经理日比野博史也摇身一变，成为主持人炒热气氛。
「我们连游泳池都没有，怎么比赛？」馆内腹地较小、休憩资源较少的云品国际总经理丁原伟则选择向外结盟发展，除了将原有的馆外宴会厅打造成演唱会场地，客人可透过投影荧幕放天灯、抽奖；该饭店还在南港展览馆打造强调优于防疫标准的宴会厅，装紫外线灭菌灯管、强力抽风排气系统、每桌只坐8人，并让原本可塞上千桌的场地，最多只排120桌，希望企业客户回头。
接着更考验的是客制化能力。
以前举办大型尾牙，主厨设计一套菜单就可以满足全场上千桌；如今，当一场尾牙拆成10场微型尾牙，就得开发出10套菜单，甚至要更细致的考量，当轮到女性员工比率高的部门吃尾牙时，蔬菜、甜点要增加，男性多的单位，则要增加分量。而针对那些每场都得出席、连吃好几场的企业董总，更得天天变换菜色。
微型客制，遇员工反弹
各馆主厨放身段，点头调派
这对饭店和主厨都是新挑战。以鸡汤为例，过去可以一次进货、处理1千只鸡，如今拆成10场尾牙后，为确保食材新鲜，只能分10次进货跟料理，不只费工耗时，食材成本也提高。
但其实真正最困难的，是人员组织整合，及凝聚向心力。
「一场300桌，跟10场30桌，力气差了10倍。」丁原伟举例，以前举办大型尾牙，一场300桌，只须一个主厨跟一个干部在现场坐镇，现在拆成10天，变成需要10个主厨跟10个干部，人力调度难度倍增。
于是，他把集团旗下君品、翰品、颐品等7个馆的厨师集合起来，要求这些过去各霸一方的主厨，统一接受调派，有可能今天是A饭店的主厨搭配B饭店的宴会厅团队，明天是B饭店主厨搭配C饭店团队。
为了避免缺乏默契而合作困难、影响品质，云品设计出该集团成立以来的第一套标准化系统，活动45天前，总主厨会开好菜单，找来活动当天负责的主厨讨论、调整、演练，连一道菜要放几杓、几克调味料都有公式，不能再只凭经验。
端出全新的巴士、邮轮尾牙等活动，对晶华来说也宛如组织再造。承平时期，宴会、客房部门各司其职，几乎不相识，阙薇瑄举例，如今到企业提案整合式的邮轮尾牙，得跟客房部门紧密联系，巴士尾牙，则得跟酒廊同事商讨方案。
连串的新挑战，难免会让员工反弹。「一开始真的会想说关我什么事，」台北晶华酒店宴会事业部行政主厨吴俊煌坦言，自己做了近30年擅长的事，突然被公司要求放下原本工作，发展客制化等新能力，心中难免抗拒。
后来，他发现自己每次点名都被点到，渐渐理解，自己其实有掌厨以外的其他专才受重视。更重要的是，看见高阶主管也都挽起袖子，一起动员。
鼓励跨部门合作创新
董总上前线设计活动、摆盘
「我们董事长会盯着大家『共同创作』，」晶华酒店行销公关部副总张筠透露，疫情爆发后，各部门主管成立了约10人的「特种部队」，由晶华酒店董事长潘思亮领军，提出各种能刺激业绩的方案，且每次提案至少要跨两个部门，激荡创意、也促成跨部门合作。
各种创新提案，经营阶层也都得身先士卒。例如，筹办尾牙巴士时，就由董事总经理吴伟正担任「疯狂秀导」，一声令下，团队成员就在办公室角色扮演，模拟客人从上车、用餐到行程结束的情境，中途可能提出哪些需求，主持人要如何才能带动气氛又不失礼，甚至要观摩YouTuber；而这些新形态尾牙的菜式，潘思亮也会和主厨讨论摆盘，参与设计。
马仰人翻的尾牙保卫战，到底能不能赚回原本流失的业绩？无论哪家饭店的答案都是：不行。
丁原伟指出，微型尾牙确实补回云品部分业绩，但约有25％企业还是会选择以奖金替代；阙薇瑄也说，总计能回流的营收仅约一半。
这场价值2亿的课
组织更灵活，员工长新能力
花大把力气还不见得能保住业绩，努力到底值不值得？
「选择走一条困难的路，可以离人群越来越远，」丁原伟认为，虽然疫情后，台湾的尾牙生态会走回头路，还是朝客制化发展还未知，但经过这次，饭店里每个员工都已培养出新能力，将来无论一桌8千元或一桌8万元的尾牙，都有能力接单，组织也具备灵活整合的经验，再突然的状况，也都能随时上战场。这会是这堂价值上亿元的尾牙保卫战，所留下的最好礼物。
《商业周刊1727期》