观念平台－解决台铁难题 组织切割势在必行
不到三年内，一连发生两起伤亡惨重的事故，凸显台铁问题的处理已不能再拖，根据过去我担任台北捷运公司董事长，同时在高雄财政局长任内亦有参与过高捷的捷运路网规划与兴建等相关预算编制的经验，台湾铁路局切割一分为二，庞大的资产负债由铁路局承受之后，将营运体独立出来成为新的公司，已势在必行，否则台铁无法浴火重生。
因为台铁负债沉重，在财务负担考量之下，每每发包都采最低价格标，使品质不佳的包商透过低价取胜进场承包，亦因此不断埋下祸因。台铁的固定资产与财务包袱过高，资产及负债减重诚属必要，老早该作「瘦身」，但却一直没作，使得台铁在对外营运上一直身陷财务困境。
太鲁阁号使台铁的民营化呼声再起，但我认为，不论是国营或是民营化，企业化经营都势在必行，若要企业化经营，就必须切割行政机关和营利事业，即使维持目前的国营形式，也必须把台铁的营运权和人员切割出来，转成立国营的台湾铁路运输服务公司，至于其他的资产与负债，包括庞大的土地不动产在内，以及人员的年资结算及退休费用等，则应由铁道局来管理、承受。
「轻资产」可说为台铁瘦身最重要的目标，上述的作法，在交通事业都有案例可循，台湾高铁、高雄捷运先前都吃过「重资产」的苦果，改采轻资产的财务重整后，才有近年转亏为盈的局面。
台铁在新的营运主体独立出来之后，将可依资产轻量化、营运多角化、人事年轻化、管理人性化这些原则来营运。倘若这种组织调整再不进行，以台铁的行政机关的组织架构来执行营利事业活动，本质上就存在冲突，光是各种规范行政机关的法规，就足以捆绑住营利事业所需要的弹性与创意，台铁将永远无法改善其营运。
至于这些庞大的固定资产及负债后续的管理，我认为，目前交通部辖下的组织架构里，同时辖有铁道局和台湾铁路管理局，台铁进行组织及资产负债的切割之后，原有的固定资产、运输机具、行车资讯系统及负债的管理有两种选择路径，一种选项为全由铁道局承受，另一种选项则是留在台湾铁路管理局，但此时相应的作法，就是向外新成立台湾铁路运输服务公司，让这家新公司不致受旧有的包袱拖累。
而成立的这家国营新公司，相关的设备或办公处所，可向铁道局或台铁租用，租金亦可采取前低后高的模式，在该公司获利之后再调高租金；此外，也要在铁道局或台铁局之下设「重置基金」专户，让该租金须存入，并专款专用于未来铁路机具、系统、站体建设等汰旧换新之用。
至于人事费用的处理问题，台铁在进行组织切割、瘦身之前，必须先办理优退，相关人事费用不能带到新成立的铁路运输公司，应由交通部或铁道局编列预算来负担。
不论是台湾高铁和高雄捷运，都经过前述的瘦身过程，才能转亏为盈，创造营运佳绩，而台铁在进行上述所建议的组织改造之后，所有资产和负债都留给铁道局，把营运权和优退后的人力团队切割出来，成立新的国营「台湾铁路运输服务公司」，才能真正的浴火重生。
事实上，数十年来交通部已有先行进行这类把行政监理机关与事业体切割的组织改造工程，当年的邮电改制就是最具有代表性的例证；包括电信总局、邮政总局，两者的事业部门切割分别成为中华电信公司、中华邮政公司，都是交通部所进行组织改造的代表作，原来的电信总局、邮政总局就转型成监理机构，合并成立邮电司。