从卖面包到教人做面包 吴宝春「大师傅vs.小总经理」的冲突两难
「回归到师傅角色，我更开心!」吴宝春(右)近期将营运交棒给新任总经理邱一新(左)，同时开启转型之路，朝体验经济发展。(摄影者．骆裕隆 )
「不要叫我董事长！叫我师傅。」当我们与吴宝春打招呼，称呼他吴董，他立刻制止，紧接着说：「今年我卸下总经理了，回归师傅角色。」
全台拥九个销售据点、掌管年营收上亿元事业，吴宝春可说是台湾最知名的面包师傅，他不仅打造最具国际知名度的本土面包品牌，更引领高价面包潮流。
原先，身兼公司董事长和总经理的他，近期正式交棒，由负责品牌再造的执行副总经理邱一新升任总经理，负责企业营运，吴宝春则专注研发工作。
起初这趟采访，是为了吴宝春的新计划而来。4月底，他与全台最大课程平台Hahow合作，成立线上烘焙学院授课；在线下，则和DIY教室「自己做烘焙聚乐部」合资成立新事业，在原有的台北远百信义店内提供手做面包服务。
自觉不适合当管理者
从线下卖到线上、从卖产品到卖体验，其间的摸索，不仅是公司转型，就连他自己的角色定位也转了型。
「我不适合在这位子（总经理），我容易感情用事，用师徒间搏感情的方法来领导团队，这是不对的……，我也很努力学，但是很难，我已经努力10年了。」他自剖，当上总经理，对管理太过天真。
比如，他开业界之先，让师傅担任店经理，掌管营运。「但这是错误的事，很难！造成师傅的痛苦，他不知道怎么做，等于瞎子摸象！」
不仅营运没跟上，也忽视市场变化。「过去我任内，把重心放在生产，但这跟消费者的需要是背离的。」他解释，厨房出身的他，习惯躲起来做事，不懂得观察市场，比如，市面正流行肉桂卷，但是等他们推出时，竟晚了同业两年，「我们慢半拍了，不够敏锐，这是警讯！」
去年的一波疫情，让吴宝春的危机感达到颠峰。眼看消费者不上门，他们推出外送面包、线上商城等促销来救急，去年营收仍下滑2成以上。摊开财报，本业面包产品甚至亏损，内部士气陷入低迷。
换人接手营运
「如果不做出改变，5年后，必死无疑。」邱一新解释，该公司近年遭受品牌老化、年轻客流失等冲击，当吴宝春光环褪去，加上后疫情时代，在家手做面包成趋势，此时，得重新定义自己，否则就会被淘汰。
拥有媒体背景的邱一新，近年将台北信义旗舰店定位为世界面包故事馆，举办沙龙讲座；将远百信义店定义为尖叫面包店，抢先贩售具惊喜感的新品，让面包店不只卖面包，更像是内容策展。
如今接手总经理，他与吴宝春专业分工。由后者坐镇研发，把关品质，前者负责营运，推动组织改造、品牌定位等工程。
首先，邱一新将各店经营交由总公司营运经理负责，让师傅回归原先生产工作，同时间，他重新规画研发流程，并开创线上课程和线下体验店。
这目标是，让公司从过去的产品思维，转变为用户思维，透过理解用户需求，提供多元服务。但是贴近市场，与该品牌强调的职人精神，是否会违背？
邱一新认为，不会违背，而是加分。他解释，过去该公司的产品研发很单纯，师傅研发什么，就卖什么，但现在，他们倒过来思考，由总公司的行销人员协助师傅研发，产品上市前，师傅还得与行销开会，双方取得共识，才能过关。
很难想像，以前在公司，一切师傅说了算，但是现在，有人会对师傅大胆提问：「为什么要做这个面包？你的诉求是什么？」邱一新解释，这是为了让研发、生产和行销彼此对话，但他坦言，要师傅解释「为什么」，这谈何容易，为此，他找来行销学老师来上课，鼓励师傅阅读文化书籍，就是为了打开脑袋。
他认为，唯有在面包的食材选用、口味研发上注入文化面的思考，才更能彰显职人精神。去年底，他们推出茶主题的面包策展活动，搭上近年茶文化风潮，光是一款伯爵蔓越莓贝果，就热卖5千个。
而今年起推展线上和线下课程，就是要进一步取得职人精神的话语权。线上课程，由吴宝春开课，后续其他师傅也有机会上阵；至于开在门市里的线下体验课，消费者以平板学习，食材、面包制程技术，由该公司提供，并由店员指导。
未来领导挑战
转型须留意不信任危机
即便这些改变，距离要建立数位会员、甚至整合成新零售事业，还有一段路要走，但吴宝春认为，这是接近消费者、理解用户需求的关键一步。
不过，对师傅来说，当习以为常的研发流程被改变了，甚至是原有的工作环境，加入了消费者的体验空间，恐怕引发自有价值定位的冲突。
一名烘焙业同业提醒，工艺面包店的灵魂在于师傅，尤其吴宝春又是带领旗下师傅的关键，一旦吴宝春的角色转变，又急着推展新事业，势必得留意交接的细致，避免产生内部的不信任危机。
元智大学管理才能发展与研究中心主任吴相勋认为，这是组织转型阶段常陷入的「大师傅vs.小总经理」的冲突两难，过去，师傅的权力较大，但如今得要配合整体行销而调整脚步，总经理在建立新制度、发展新事业的同时，得留意对话空间，双方针对组织的愿景、使命、策略、目标重新梳理，才能往下个进程。
站在师傅的角度，对这转型必定疑问重重。比如，当原本的店面空间让给了体验课程，该怎么证明，这对整体销售会加分？又如线上课程，如何能有效导流到既有门市？「新事业的相关性和串联，得要更紧密。」吴相勋提醒。
对此，邱一新坦言，这是组织优化时的改变阵痛期，目前他最大任务，就是不断沟通、再沟通，「我们就是做中学。」
吴宝春倒是对此很乐观，他用自己不断转型的经验谈，和师傅对话，试着让逾200名员工跟上脚步，「公司本来就是不断变革，况且，我不是卸下责任，公司成败还是我承担，我是最大承担者。」
《商业周刊1746期》