商业周刊／不准离婚、不准有小三 李锦记家族经营解密
文／蔡茹涵
这是一个创业130年、资产港币千亿元，却誓言「绝不上市」的家族，历经两次分家重挫，所换来的血泪教训。
9月下旬，香港中华厨艺学院，大会议厅内锣鼓喧天，印有「李锦记青年厨师中餐国际大赛」的正红色布幕下，挤满来自美、法、日、韩等17国的参赛厨师队伍，以及近30家媒体，现场交错着各种语言。
被人群簇拥在正中间的，是李锦记第四代、现任酱料集团主席李惠中，他手上一把古色古香的折扇，上头写着「思利及人」四个大字。此时，几名自海外远道而来的代理商出现了，与李惠中一阵拍肩拥抱，举止中透露着熟稔，竟也自然而然的展开了「思利及人」的折扇合照。
我们看得目瞪口呆，公关在一旁解释，这些代理商多已合作三十多年，熟悉李锦记的企业文化，「我们共事最久的墨西哥代理商，甚至超过九十年！」
无所不在的家训、动辄合作一整个世代的供应商，都还不是李锦记最特殊之处。
它最为人所熟知的，当属一系列乍看非常奇特的家族宪法，从「每3个月开一次家族委员会，成员天涯海角都得飞来参加」，到「不准离婚或婚外情，违者自动退出董事会」，细节众多。
这间华人世界罕见的百年家族企业，为何需要大张旗鼓去订定这些规矩？之于传承接班又有何意义？
李锦记的故事，要从遥远的1888年说起。
创办人李锦裳因在熬煮蚝汁时不慎打瞌睡，惊醒后发现乳白色的汤汁已转为深色，意外发明蚝油。从小作坊开始，一步步转为国际级的酱料集团，产品销售至80余国。尽管从未公开财报，但《富比世》（Forbes）去年将其名列「亚洲最成功家族企业」第30名，初估集团年营收90亿美元（约合新台币2千8百亿元）。更有分析师推估，该家族资产至少超过港币千亿元，即新台币3千9百亿元以上。
事业版图如此宽广，这家人为何偏偏在家族宪法中极尽细致，连多久聚会一次都要明文写下？「这与酱料产业的特殊生态有关，」同为百年企业的丸庄酱油第四代、现任副总经理庄伟中说。
他分析，做「酱」是很古老的产业，通常有几种特性：一从主事者来看，丸庄、金兰到日本的龟甲万等，都是从小作坊做到上百年的家族企业，严谨而保守。二从市场来看，这批小作坊多以内需市场为主力，想打国际战，还得重新研究不同族群喜好，很可能吃力不讨好。三从产品来看，从小吃习惯的调味料，消费者多半希望忠于原味，改变配方反而常引来抗议。
「这导致最安全的做法，就是不求新、不求变！」庄伟中坦言，正常情况下，影响酱料销量波动的最大原因在于人口转移。因此，多数企业会遭遇的外部难题，他们碰不上，最大的挑战，往往就是内讧与接班。
「家族跟企业，要怎么做到extremely balance（彻底平衡）？这是一件很复杂、很困难的事情，」接受《商业周刊》独家专访时，李惠中强调。从小赴美求学的他，说话常不自觉的中、英、粤3语切换，讲到投入处更为明显。
家族分裂，他早有切身之痛。
二代分家！老3买兄长股权10年营收增15倍，进高成长期
发明蚝油后，李锦裳两度迁移，将作坊由广东省、澳门再迁到香港。到了1972年，香港局势动荡但经济增速，眼看着生意正要起步，已由第二代接班的李锦记却爆发首次分家冲突——老3李兆南认为应该守住家业，已过世的老大、老2之子却想联合卖掉祖产，顺应潮流移民海外。
这场纷争，最终以李兆南「1房买2房」，和已成年的儿子李文达押上全副身家并借贷，买下公司所有股权作结。李文达则顺势接班，在15年内陆续完成多项重要决策，如赴美国推出平价版「熊猫牌蚝油」、设立自动化产线等，将公司由作坊转变为企业。资料显示，1980至1990年初期，李锦记年营收成长15倍，最终跨过了1亿美元关卡。
谁也没想到，与父兄并肩作战多年的弟弟李文乐，竟在此时提出分家。
综合当时香港各家媒体的报导内容，第2次分家始于几个导火线。首先，是李文乐罹患了鼻咽癌，对公司经营态度转向保守；其次，是他的4个孩子年纪尚小，不比李文达的5位子女都已长大成人；最后，是他的妻子对李文达强势的领导作风深感不安，担心李文乐一旦过世，自己这一房将失去保障，因此极力想将股权变现。在今年出版的《李文达传》一书中，也证实确有这些原因。
李文达决定买下弟弟的股份，但由于双方从未讨论过股权结构，为了5比5或6比4的比例划分，各请来名律师对簿公堂。
这场官司打了2年，最终以李文达出资港币8千万元（约合新台币3亿元），向弟弟李文乐买进股权收场。由于当时的李锦记还不是有限公司，所有家族成员都得签字，「大伙在律师讲解下签署一份又一份的文件，从下午4点钟，一路签到晚上10点多11点……」李文达曾公开回忆，自己至今忘不了那一幕。随后，各大中、英文报纸同步刊出「李锦记承／退股启事」，宣布从今天起，公司与退股人无涉。
李文达取得所有股权，但他付出的代价除了亲情，还包括为了一举买下所有股份，贱价抛售手上大量资产，就连2年后盖好的大埔厂房，「建筑物也没钱给，是跟银行贷款的！」他曾坦言。
四代差点分家！因新事业生怨两代共同定下「家族为先」观念
尽管损失惨重，但这并非这个家族最后一次濒临分裂。1998年，由于中国政府宣布禁止直销业，加上亚洲金融风暴影响，公司一度考虑关闭旗下另一个事业体「南方李锦记」（如今的李锦记健康产品集团）。一手打造这个直销事业的第四代李惠森愤怒之下，甚至提出想卖掉手上股份，换取自立门户。
「我当时觉得很不爽，这些年我做了那么多事情，你们却决定不做了！」李惠森接受《富比世》采访时坦言，当年只有一件事令他无法抉择：放弃股份之后，自己与家族间是什么关系？会从此再也无法与爸爸说话吗？
分裂最终没有发生。李惠森在沉淀3个月后重返家族，直销事业也被保留下来，在2005年中国政府宣布解禁后，如今已成中国第一大直销集团。
然而，不同于多数企业主隐恶扬善的习惯，这3段分裂的故事不是秘密，反而在一段演讲稿中被完整保留下来，裱框在李文达办公室的墙上：
在我的经验当中，家族要为家庭的纷争付出沉重的代价。我的弟弟因为家族业务与我意见分歧，以致不与我往来，我至今十分痛心难过。我不希望下一代有我这个不愉快的经历……无论如何，都要以家族为先，没有和谐的家庭，就不能延续家族，亦没有可延续发展的家族事业。
比企业更重要的单位：家族委员会9人小组订家族宪法、培训、任命
接受西方教育的第四代，也开始寻求解方。他们共赴瑞士管理学院、哈佛大学等地上课，研究全球家族企业的做法，最终在2002年向父亲提议，成立家族委员会。
「家族委员会是serve（服务）家族整体事务，公司董事会只是其中的一项，」李惠中特别强调。背后的中心思想是，做为一个100％家族控股的集团，唯有家族团结，企业才能发展。
家族委员会的主要功能包括：修订家族宪法、协助所有家族成员的学习与培训、挑选和委任家族企业董事会的成员、任命董事会主席，以及委任底下各组织的负责人。
换句话说，家族委员会的设立主旨并非企业盈利，而是从各方面规画家族长远发展的战略。如「家族学习发展中心」是负责各代家族成员的学习、培训与价值观建立，「家族投资」是综合管理家族成员在本业以外的其他投资等。
至于委员会成员，原先为李文达夫妇加5位子女，去年底，李文达夫妇自愿退休，目前共5位第四代、4位第五代。李惠中透露，为了决策单纯，仍希望将成员控制在10位以内，但随着子女们越来越多人年满25岁，符合进入家族企业的资格，未来势必得订出筛选条件，「我们试着订过一些，后来发现太难了，很多连第四代自己都达不到！目前还是先让年轻一辈进来再说，」李惠中大笑。
那最敏感的股权分配呢？「现在是男女平等，所有人的比例都一样；将来会再调整，每个人稍微不一样。」李惠中坦言。
股权分散，记取百年教训：家族企业致命危机，是自己人！
长年研究家族企业治理的香港中文大学商学院教授范博宏分析，华人的传统是「诸子均分」，女儿无继承权，经营则交给长子；但目前看来，第四代的李惠民、李惠雄、李惠中都陆续执掌过酱料集团，每人所持股份又相同，代表可能还在一个决策权接班的过程。未来掌门人尚未底定，但应该会朝股权分散的方向走，而非有人能独掌50％。这种策略，对后代的整体教育水平要求更高，「无论如何，都已经完全不是传统做法了！」
「这些家族宪法的项目有个共通逻辑：瞄准过去历史的痛处，预防再次重演，」资诚会计师事务所副所长郭宗铭说，例如想退出者，股份由公司统一买回，就是呼应先前必须举债才能拿回股权的困境。
李锦记历经韩战、文化大革命、亚洲金融风暴等事件，都没有对实际营运造成重大损伤，反倒是几次家族之争，差点让企业分崩离析。历史带给他们的教训是，家族企业真正致命的危机，不在外面，而是自己人——这，才是家族委员会必须存在企业之上，家族宪法又如此琐碎周延的根本原因。
目前，家族宪法是家族成员们必须服从的最高原则，但也并非不能调整。李惠中透露，若想更改宪法，只要委员会中75％的人同意即可变动，若得票数为5比5，就以掷骰子决定，他们已经买好一个骰盅，以备不时之需。
「我们有个说法，叫作『治未病』，意思是在真正生病前提早治疗，」他笑道，每3个月就让大家聚在一起沟通，也是为了在问题浮上台面前解决。
中心思想：文化更胜战功从面试到KPI，都跟企业文化连动
家族高于企业，直接影响了李锦记的企业文化，例如李文达信奉的「思利及人」（意指做事前思考如何有利于所有人，而非只有自己），就成为公司核心教条，让他们自成一套独特的管理逻辑。也因此，常出现各种外人看来不合常理的事情。
例如，与供应商的合作方式。1980年代，李锦记在日本市场投入大笔资金行销，业绩终于开始起飞时，当地代理商大荣公司却因扩充太快濒临破产，一度被日本媒体形容为「休克公司」。几乎所有品牌都暂停为大荣出货，甚至追讨货款，然而李文达向对方了解原因后，即宣布之前欠的款项暂不收回，还以赊帐形式继续供货。
赊帐持续了1年，大荣才终于度过财务危机，双方至今已合作60年。当时为何不停损止血？李文达坦言：「感情的因素不可否认。」他喜欢与代理商建立私谊，一旦认可其人品，就是持续多年的稳定合作，比起生意伙伴，更像家族世交。
又例如，审核员工的标准。「从一开始面试，人资就反复跟我谈企业文化！」销售及市场总裁陈耀忠回忆，而最核心的企业文化，就是「思利及人」。
李锦记高级人资行政经理关镇威进一步证实，这里的用人策略是「文化大于能力」，价值观相同比什么都重要；企业文化甚至会连动到KPI，但不列入百分比，单看员工自评与主管评断是否符合标准，「我们采一票否决的！它（企业文化）不占分，但不达标就Bye-Bye。」他说。
清华大学经济管理学院教授宁向东，曾深入采访李氏家族与核心干部们近2年，写出《家族精神》一书，也在书中指出这一点：在这里，文化远比战功更重要。有些已离职的专业经理人，至今都还是李锦记内避免被提起的争议人物，他们都曾执掌过权柄并做出成绩，最终却因与文化格格不入而离开。
而李锦记企业文化的极致展现，莫过于一年一度的「创业纪念日」：选在每年清明节前后的上班日，上千名员工和家族成员一同上山，到位于荃湾的李氏家族墓地祭拜，再参加公司举办的庆祝晚宴，连海外分公司都会派代表前往，借此凝聚向心力。
此外，它也无疑是「周边商品」最多的传产公司之一，几天采访下来，我们已经陆续发现了绘有李锦记logo的手表、手机壳、滑鼠垫、风衣、购物袋等，且员工们无论职务高低，穿戴使用这些产品的比例都很高。
16年理出最适做法下一步，设新单位让家族角色更清晰
走过130年，这间华人世界极罕见的百年家族企业，并没有特别幸运，从股权之争、婚姻问题到兄弟阋墙，全都没逃过。差别在于，他们花了16年光阴，调整出现阶段最适合自身环境的做法：经营权与所有权合一，用严密的家族宪法与家族委员会运作，确保家族策略与企业策略相同，以维持两者的利益一致。
「其实，除了家族委员会，我们未来可能还会召集另外一个owner's council（经营委员会），试着把家族与企业的连结分开，两边一起进行。……对，我们现在又开始在变了！」采访接近尾声时，李惠中冷不防抛出一个伏笔，具体做法仍在讨论阶段，但据说家族已有共识，「要让角色更清晰」。
访问最后，我们问他，家族资产港币千亿的估计究竟是否为真？他微笑不语，停顿5秒后才嗯了一声：「持续千年才是我们的目标！」
或许，对于这个130年的酱料家族来说，家族资产只是其次，唯有齐心，才是持续壮大的本钱。
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※精彩全文，详见《商业周刊》1617期。※本文由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。<