商业周刊／二代同桌吃饭20年 桂冠精准接班秘密！
▲桂冠第二代们从小一起长大，也继承了餐桌上边吃饭、边决策的传统。王亚伦透露，桂冠唯一白纸黑字写下的家训就是和为贵，「就刻在阿公的墓碑上！」（图／商业周刊／摄影陈宗怡）
文／蔡茹涵 摄影／陈宗怡
这颗挂上米其林3星的汤圆，包的不只有流沙，还有家族接班的传承智慧。
10月中旬，老牌冷冻食品大厂桂冠，与全台唯一获得米其林三星评鉴的君品酒店「颐宫中餐厅」共同宣布，推出流沙汤圆、汕头鱼饺、麻辣汤底等联名商品，这项合作，打破冷冻食品与米其林美食不管从单价、厨艺到品牌定位，都宛如天秤两端般的绝缘关系。
低调接班分管财务、销售、开发
记者会现场，颐宫行政主厨陈伟强在众家媒体镜头前，亲自示范如何以冷冻产品入菜；然而，就在相距不到10公尺的会场一角，站着操刀这次联名商品、却低调避开镁光灯的桂冠二代「接班群」，分别是上任刚满周年的总经理王亚伦、主导商品开发的总厂长王智杰与发想并提案的营销副总经理王振宇，3人为堂姊弟关系。
「这件事（指和君品联名）对我们最大的意义，就是提升品牌定位，证明桂冠有和5星级饭店合作的能力，」新掌门人王亚伦强调。
把老品牌变潮，是这群二代经营者想尝试的新路。去年，桂冠就与京都抹茶名店辻利茶舖联名推出抹茶汤圆，半年大卖60万盒。去年底，团队中被公认为「点子王」的王振宇主动向君品提案，一路对焦3个月，终于在农历年前才拍板定案。为赶在今年冬天上市，大年初三，桂冠团队就拉到君品确认产品方向。
但直到进入研发程序，大家才发现要复制米其林美味，远比想像中艰难。他们没有预期到一项最根本的差距：原物料复杂度。
相较抹茶汤圆成分单纯，只要使用辻利指定的抹茶粉，味道就能掌握7、8成，但要将颐宫招牌流沙包的内馅，做成港式流沙冷冻汤圆，一来咸蛋工序较新鲜鸡蛋复杂，成本也高；二来流沙强调颗粒感，但适合包子与汤圆的颗粒粗细又不相同；再者，汤圆须先冷冻再煮沸，步骤越多，越难保留咸蛋黄的香气。
联手颐宫被评「差得远」为磨出新产品，产能剩1/3
6个月内，王智杰准备超过10几款样品给颐宫主厨陈伟强试吃，回应永远只有一句浓重的香港腔：「还差得远呢！」身为一间做了40几年汤圆、台湾市占率高达8成的公司总厂长，王智杰苦笑：「还满受伤的。」
最后，陈伟强决定开放厨房，让研发团队花3小时，观摩流沙包从原料到上桌的完整制程；王智杰从中发现让咸蛋黄瞬间加热到3百度，可保留香气，才终于完成任务。殊不知，另一项产品汕头鱼饺的问题，远比汤圆更复杂——颐宫要求把鱼饺放大，外观还强调美感，皱折处须「宛如蝴蝶的翅膀」。
「为了这个，我们产能剩下平时的1/3！这是事前从来没想过的代价，」王亚伦坦言，虽然鱼饺本就是纯手工，但是制造标准得从冷冻食品厂擅长的「效率」，转变成首重「美感」，得靠多年经验的老师傅出马，让生产线叫苦连天。
「这种跨业态的联名，最难的就是彼此认同和信任，」联华食品协理江志强举例，旗下品牌可乐果与连锁麻辣锅店马辣推出联名口味，一来双方know how与价值本就不同，二来产品载体不同，如何确保两边品牌精神都没变，唯有靠不断磨合和试错。
所幸，这系列联名商品上市迄今3周，反应超乎预期。以流沙汤圆为例，单价高达160元，约为传统芝麻汤圆3倍，却已卖出芝麻汤圆5成的量。
香港中文大学商学院教授范博宏曾在《接班人计划》中指出，家族企业继承人在面临创新或变革时，最常遭逢的路障是创办人不愿放权、老臣态度保守或不愿承担「创新造成的损失」。但这些问题，并没有成为桂冠二代们的绊脚石。
3人面对研发损失不谈谁错，只谈如何撑下去
王亚伦回忆，面对产能剩下1/3，3个人第一时间讨论的不是谁扛责，而是如何咬牙撑下去。她扛起对内财务与产能数字上的压力；王智杰持续埋首研发；负责通路端的王振宇则做出取舍，宁可牺牲今年冬天10％的传统鱼饺产能，也要坚守品质。
相较许多传产守成有余创新不足，甚至二代之间争产阋墙时有所闻，为什么桂冠接班团队，却可以如此精准互补？
「我们从小到大，每天都一起吃午晚餐！」王亚伦道出复制米其林汤圆背后鲜为人知的美味秘诀：长达20年的共食传统，正是这间企业极其特殊的家族文化与传承策略。
桂冠上一代，是6兄弟共同创业，董事长王正明透露，由于父亲很早过世，担心母亲没人陪，6兄弟于是约定午晚餐全移到母亲家吃。换言之，晚餐时间就等于董事会，晚辈天天玩在一起，也耳濡目染，从小看着他们如何做公司决策并处理冲突。
这算是有意识的在训练下一代如何合作吗？「他们当时还小，没想那么多啦。但听个20年，应该自然而然会累积一些东西，」王正明坦言。
随着母亲过世，共食传统虽不再，但取而代之的，却是接班团队的「晨间咖啡」，每周一早上9点到12点，是他们3人固定凝聚共识的时间，从分享情报、更新进度到吵架并适时宣泄情绪，什么都聊，已进行超过5年。
「长辈要求我们，定期聚会的传统可以改形式，但不能断，因为共事一定有争执和不爽的时候，」王振宇举例，3人各自接掌目前职位后的第一次严重争执，就发生在2016年初的霸王寒流。
当时气温骤降至零度，火锅料和汤圆库存只能供应不到一周的出货，「产」与「销」冲突就此爆发。
一方面，他带领的业务部想多卖，但另一方面，王智杰领军的生产部不希望无限追加，因为从原料、人力到产线，负荷都已远高于表订计划，双方团队各有立场，最终出动王亚伦调停，才各退一步。
「那时候啊，打电话或传Line都可以吵，」王振宇大笑，但他想起，政大企管所讲座教授司徒达贤曾在政大企家班课堂中说过一句话：「『共识，就是一定要开始谈。』不把心里话讲开，哪有共识的可能！」
为维持家族共治，桂冠的股权结构也有配套安排，所有二代股份相近，不易发生一人独大的垄断问题，且举凡大型专案，如这次和颐宫的联名等，KPI连动到所有人，等于有事「要扛一起扛」，当真无法取得共识时，就回归职权，由掌管财务的总经理王亚伦说了算，「Ellen（王亚伦英文名）不知道阻止我们多少疯狂点子了！」王振宇直言，王智杰则在旁频频点头。
如同汤圆得用慢火烹煮，桂冠的家族传承也是如此，借由长时间凝聚接班团队情感、形成共识，成为创新试错的本钱。成效如何，固然还有待更多成绩证明，但可以确定的是，这套家和万事兴的合作模式，正让这家走过近半世纪的老食品厂端出新菜色。
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