今周刊／第二代接班 让老牌贸易商年营收破50亿
图、文／今周刊
全球景气、需求都冷的新平庸时代，台湾贸易业前三十强、去年两岸营收达五十亿元的葆旺集团，却交出营收成长逾一成的成绩单，是极少数能逆势成长的贸易商。
推动成长的关键人物，正是以二代之姿、二○○九年回家接班，今年才三十六岁的葆旺董事长吴博奕。葆旺从事塑胶原料贸易代理，虽属成熟封闭产业，但却有每年多三成新客户的能耐，自吴博奕接班以来，营收成长三五○％，今年集团营收预估能突破六十亿元。
葆旺现阶段的成绩，是吴博奕克服三大难关才有的成果，他接班后的第一个挑战，便是人情包袱。
「近五年来，我只强调一件事：执行力。」不似一般企业第二代先从基层或特助做起，他几乎一回葆旺，就被父亲吴炯基推上董事长大位，他也发现跟着父亲打天下的老臣们多保守被动，造成成长停滞。
他叹了口气，无奈地说：「资深员工已变成公务员心态，每天维系旧客户就好，很轻松，不愿意出门找寻新客户。」与此同时，红色供应链却是蠢蠢欲动，属于中国国企的中化集团、和氏璧化工集团等，不管是产能还是技术，都正迎头赶上日本、台湾，「想要继续当领跑者，企业内部要变革，还得更积极地找新产业、新市场、新客户。」
接班前三年，吴博奕定义为改革期，从人才、后台系统到产业开发，进行全面改革。他先引进「企业资源计划」（ERP）重建绩效制度，再导入「客户关系管理」（CRM）将所有客户需求归档分析，结果不愿配合的资深员工走了一大半，改革期间的员工离职率高达三分之一，为了改造疲弱的企业体质，他只能忍痛接受。
挑战老员工观念，拿出绩效化解内部对新经营者的疑问，是他的第二个难关。
当体质改造有初步成果后，吴博奕开始大量招募业务员，一年中可招募三十位以上新人，且给予严格的绩效目标。
在加工厂众多的中国，他要求新人第一年便得找到二十四至三十家新客户，相当于每个月要成交二至三家，若能撑到第二年，最高分成可达利润的二○％，高于业界平均值，顶尖业务员的月薪能超过二十万元；但达不到目标只能拿底薪，甚至淘汰，用棒子与胡萝卜双管齐下，提升业务竞争力。
葆旺的生意模式，简单说，是向石化厂取得原料，再卖给下游厂商。日本帝人（Teijin）、三菱丽阳与台湾各石化大厂，都是购料源头，公司手中拥有多达数百种规格的塑胶原料，销售客户分布于电子3C、汽车、家电、工业零件产业，如车体外壳、电脑机壳等应用产品，在塑料领域中经营较高阶的利基市场。
在赏罚分明的绩效制度下，葆旺近年来，每年平均能增加三成的新客户。
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