商业周刊／感动5万员工换脑袋 老百货翻身新零售之王
▲20年前杭州起家的银泰，现是中国前5大百货集团，来自金融业的执行长陈晓东正是关键推手。（图／商业周刊提供／摄影骆裕隆）
文／康育萍 摄影／骆裕隆
当你先愿意对顾客傻一点，他们，就会给你想像不到的回报。
这是银泰商业执行长陈晓东最难忘的一幕。
2012年，银泰商业总店前升起了一颗热气球：「它是一个比价软件的广告，上面就写着，鼓励大家去实体店比价钱……，（我）恨不得拿把气枪把它打下来！」
银泰商业（简称银泰）成立20年，曾创下中国百货业的店王奇迹，一家店单日营业额超过新台币5亿元。然而，电商崛起下，中国百货业开始成长趋缓。曾在一年之内，有超过110家百货歇业，万达、北辰等老牌业者也相继淡出市场，银泰自然也受到击。
陈晓东既恨电商造成冲击，却也明白：「打下它（比价广告）有用吗？这是一个不可逆转的趋势，你不可能再利用信息不对称（的方式）赚取利益。」百货业者想的如果还是赚价差，无法创造附加价值，迟早会被淘汰。
这一幕，让他决心展开一场变革。
今日，银泰转型的结果已成经典案例。去年，阿里巴巴因此斥资逾780亿元正式收购它。如今，摊开阿里巴巴的新零售版图，银泰已成为传统产业转型的代表，被称为「旧城改造」，执行难度比盒马鲜生等「平地起高楼」的新事业更高。
「阿里喜欢和行业的叛逆者在一起。」阿里巴巴执行长张勇说明阿里巴巴投资银泰主因。
对客户傻一点》做到线上线下同价大数据库不让你买贵、AI帮你试衣
5月上旬，《商业周刊》采访团队抵达银泰的发迹地——中国杭州，我们想知道，陈晓东，是如何让这家老百货成为中国百货业的新零售之王。甚至，3个月内就吸引20万名，愿意每年付人民币365元的会员。这群人，平均消费金额是一般会员的2倍以上，满意度超过9成。
过去，中国百货业者的角色就像是「二房东」：承租商场，再把柜位出租给品牌商，靠租金与管理费赚钱，在此模式下，百货业比的是选址和招商谈判，但长期下来，却失去理解消费者的能力，导致商品同质性越来越高，离顾客却越远。
当电商快速兴起，上述缺点更被凸显。一旦地产商涨房租，百货业者便将成本转嫁给供应商，供应商接着浮滥涨价，再打折出清，消费者难以掌握商品真实价格，自然投向透明度较高的电商。
银泰要创造价值，就要解决消费者的痛点，提供「好东西不贵」的服务。
但，要做到好东西不贵，就得做到线上线下商品同价，让大家用合理价格买到好商品，若买了之后不喜欢，即便包装没了，仍可享受60天无条件退换货服务，远高过其他业者提供的7天。
陈晓东有一套「傻傻帅」哲学：「为了顾客，银泰会变得很『傻』，为了员工，银泰会变得更『傻』！在行业，银泰要变得很『帅』！」
这是执行难度极高的目标，但是银泰愿意付出代价，一旦消费者发现买贵了，就由它替店家赔差价，「说实在，是满心痛的。」陈晓东说。第1年他还找来保险公司一起赔，第2年便自己负担所有的成本，即便牺牲获利，也要把流失的顾客找回来。
但与此同时，银泰开始把所有的交易行为数字化，协助厂商提高经营效率。其先从品牌供应商下手，设法打通供应链环节，将自建的商品云对接供应商库存系统，将每项商品售价、型号、款式等讯息数字化，即便一家百货公司里的商品多达5千万项，是一般超市的万倍之多。
这些数据，还可帮助银泰提升毛利。如银泰后续成立自营买手店「集货」，采购人员参考商品销量、买家评价、品牌知名度等数据后，再到线上线下通路进行采购，正因为采取自营，有店家毛利率可达30%，比银泰整体毛利率来得高。
这些新型店还善用科技，降低人力成本。比如，当顾客站在试衣间内的镜子前，采用自动辨识、大数据技术的「魔镜」便会立即显示建议穿搭、价格与材质等讯息，顾客还可以透过魔镜选择点击后，不用走出试衣间，就会有门市人员主动把商品送来。
透过成立如集货这样的自营店，或是导入天猫等电商上的热门品牌，银泰不断创造差异化。陈晓东甚至鼓励员工内部创业，陆续成立14个自营项目，从卖女装到零食应有尽有。
陈晓东是如何让银泰全集团5万名员工愿意动起来？
他的答案仍一致：对员工更傻一点！
他曾在公开演讲透露，银泰无论业绩好坏，所有员工的平均薪水每年增长1成，同时有情绪假可放，不开心就可以不上班；甚至每逢寒暑假，还会成立「银泰书院」，员工上班、小孩也能来上课，减少其后顾之忧。
要让员工好好关爱客户，就得好好关爱员工。
不仅关爱，还要让利。
银泰建立合伙人制度，欢迎有创业想法的员工提案，提案若通过立项，即可对内招募成员，公司提供财务、法务等资源，项目股份则可由员工和公司一起持有，共同分享利润。
「因为占股份，形同就像创始人……，所以会有股使命，要带领团队对顾客负责，」今年30岁的刘志通，两年前加入银泰，成为生活用品自营店「生活选集」合伙人，成立不到一年半已有3家店，今年第一季营收比去年同期成长超过3倍。
银泰甚至鼓励员工与公司「对赌」。只要员工主动提出创新计划达成的年度目标，与期待得到的报酬，若让公司觉得够值得就通过。「唯一的标准是，这个目标要让员工满意，让领导心动。」陈晓东说。
据了解，如当初推动付费会员制的小组，就因为达成当初设定目标，每个人平均分到人民币30万至40万元奖金。
因为赋能，「过去大家坐等主管发指令，现在变成主动向上找资金、要资源。」几位参与合伙人制度或自营店经营的员工观察。
像是同样由合伙人制度成立的自营项目「西选」，是经营锁定中高端消费族群的精品超市，两年内展店逾20家，单店最高年营收破两亿元，成为银泰自营布局的代表。
当大数据与人工智慧等新科技来袭，每个企业的角色都正被重新定义。但，即便处于受冲击程度最大的零售业，陈晓东仍认为，线上和线下之间的分野不是重点，别迷惑于科技，核心始终是消费者。
他笑说，像银泰客服的角色，以前是代表公司去服务顾客，现在要变成代表顾客跟公司「斗争」，替其争取更多权益，「我们在顾客面前只能越变越傻。」
「千万不要以为可以抵抗消费者的变化，消费者变了，就是变了。」陈晓东强调。
心态转变，眼前的路也随之开阔。
根据中国连锁经营协会统计，去年银泰销售额突破新台币千亿元，较前年成长7.5%，中国前5大百货业者中，成长速度仅次于第一大业者王府井。
改变，至今仍持续在银泰内部发生。尤其并入阿里巴巴后，银泰从一家传统百货业者，变得更像互联网公司，主管没有专属办公室，就和员工坐在一起办公，此外组织架构也跟着调整，把大部门分拆成小单位，加速跟上市场变化。
回顾这一段历程，银泰用了7年时间从「负一到零」，从原本的房地产心态，回归本质到零售业，接近用户，陈晓东说，现在他们正进入「从零到一」的阶段，准备展开更多与新零售相关的实验，提供用户更多价值，「路永远看不到终点。」
然而，银泰的故事也证明了，先别急着算计消费者，属于你的超级用户，才会向你走来。
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※精彩全文，详见《商业周刊》1594期。※本文由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。