商业周刊／携手中国山寨商 嘉义轮椅王「反着做」前进印度市场
▲康扬打进40多国，董事长陈英俊（左3）说每个市场都有独特性、都像重新创业，「修正一慢你就输了。」（图／商业周刊／摄影程思迪）
文／郑郁萌
如果你打了20几年、打进20几国的战术全然不管用，踢了铁板之后，又要再进新市场，你会怎么办？
康扬辅具董事长陈英俊的答案是：「那我就反着做。」
这个来自台湾嘉义的品牌，遍布40几国市场，2018年挂着品牌「Karma」出厂的轮椅超过30万台。它走的路，跟其他台商很不同：别人是台湾成功进国际，它却是国际成功回台湾；别人是中国成功复制其他市场，它却是中国失败才到印度赢。
西进一开始方向就错了⋯⋯花大把诉讼费，仿冒却越多：我们，错在用西方思维思考中国市场
2006年，陈英俊创业进入第20年，他决定挥军中国。事前他做了市场调查：当时中国市场的轮椅主流价格约新台币2000元。那时康扬已成功打进欧洲、日本等20几个先进国家市场，他信心满满，决定在中国也走高阶产品市场，价格定在6000元，是当时主流产品的3倍。
没想到，一进中国市场就被仿冒，竞争对手的仿冒商品，价格只要2500元。习惯欧美商业游戏规则的他，很自然套用以往的处理方式：「我就去申请专利，同业仿冒我，我就去抓他、去告他⋯⋯。」
花了大笔专利申请费、诉讼费，却踢到铁板：「一点用都没有，而且仿冒品还越来越多。」努力10多年，至今康扬在中国的市场占比还不到7％，他苦笑：「中国市场我们一开始方向就错了，错在用西方的思维去思考市场，却没想到每个市场都有『独特性』。」
把西进教训变南进粮草转攻印度，却回头走铁制低价路线：当时不算市场，只能算慈善事业
「创业在比什么？创业在比修正错误的速度。」在中国1年，他因为套用欧美模式，吃尽苦头；1年后，他决定转攻印度市场，刚开始找代理商合资，却打不进去，第2年，他决定修正策略，改独资，并且「反着做」，不攻高阶轮椅市场，改走平价轮椅市场。
「当时印度的轮椅根本不是商业市场，只能算是慈善事业。」陈英俊的女儿、康扬品牌经理陈佩璟说。既然是「慈善事业」，看起来耐操又便宜的铁轮椅，才受到青睐；康扬擅长的铝合金轮椅，虽然质轻坚硬，印度人却觉得不耐用、不划算。
然而，从铝合金轮椅，转做低阶的铁轮椅，简直就是回头路。这让他陷入两难：不做，只能放弃印度；要做，也不容易。印度市场需求的低阶铁轮椅，价格带落在2000元，康扬当时根本没有产线在做铁轮椅，最便宜的铝合金轮椅也要4000元，印度的需求完全在他们守备范围之外。
「如果我从头开始建厂、做铁轮椅，那太慢了。」这次他不愿眼睁睁再次看着市场流失，为了抢攻印度市场快速成长的时机，他转个弯代理中国竞争对手的产品在印度销售，加上自有的特殊零配件：「质感拉高，出厂价拉到2300元左右，让印度人买得起。」
他把当年告上法院的对手，变成攻占新兴市场的朋友，把西进的惨痛代价，变成南进的甜美果实。结果，康扬原本在印度市占率从不到3％跃升至9％，隔年再成长1倍。
「印度的消费能力快速成长，我们就贴着它的脉动上去，水涨船高。」他说。靠着印度市场的成功，2012年在中国自行设厂，供应印度市场铁轮椅，市占提升到突破6成。
修正的速度，时时刻刻主宰着他的创业进度。
曾连5000元都借不到跳票⋯⋯看好美国铝合金轮椅，离职开公司：创业真正是青瞑毋惊枪
他创业前在一家轮椅工厂当厂长，在1980年代，台湾只有铁轮椅，一架重达20几公斤。公司当时算赚钱，他却觉得该趁赚钱之际开发新产品，和管理阶层意见不同，1987年他离职自行创业。
「轮椅消费者是行动不便的人，对这些人来说，能减1公斤，就像减轻了10公斤的负担。」当时他看到美国已有质轻却坚固的铝合金轮椅，重量不到铁轮椅的一半，就雄心勃勃创业，他自嘲：「真正是青瞑毋惊枪（台语瞎眼不怕枪之意），根本不知道这背后水有多深，坑洞有多大。」
当时台湾连铝合金轮椅的材料都没有。铝合金轮椅需要延展度好、可用于航太的6061铝合金，但当时台湾只有适合做铝门窗建材的6063铝合金。
光是研发材料，就花光了5百万元创业资金，只能借钱撑下去，合伙股东撑不下去落跑，他甚至曾经跳票5000元。「别人都说你怎么人缘这么差啊，连5000元都能跳票？」他苦笑：「是因为能借的地方都借光了，最后连5000元都借不到。」
公司资金不足，他只好把工厂从台北南迁。当时轮椅取材自行车零件，自行车聚落在中部，可是他穷到租不起台中、彰化厂房，好不容易在嘉义民雄找到地方落脚，公司员工只剩他、妻子、跟一个工程师。
创业2年半之后，终于技术突破，做出第一台铝合金轮椅，当时台湾的主流还是售价3000元的铁轮椅，铝合金轮椅却要卖到1万元，他转攻国际市场，却在国际展场上受到轻视。
「欧洲客户来看到我们的产品不错，抬头一看怎么是个亚洲人，问我『你是哪里来的？』我回答台湾来的，他们就摆摆手，说算了吧！」他回忆：「当时对欧洲人而言，台湾像是第三世界国家，而医疗产品需要技术，他们不相信台湾能做出多好的轮椅。」
「早期真的很辛苦，每进一个市场就要花很多力气去证明你的品质是好的。」为了跟上欧洲客户要求，他在民雄厂里设置了品质检验区，每款轮椅出厂前都得过10关：载120公斤重物的轮椅被吊高往下砸，得摔6000余次；或是压在模拟颠簸路面的凸滚轮上转上20万次等等。
如今，印度市场占康扬两成营收，且每年都成长超过3成，在印度的成功，让他重新思考品牌的国际布局。早年康扬卖轮椅，也是走传统路：参加国际商展、找到各国代理商，谈妥FOB（离岸）价格后，送货到港口，一笔外销订单就算结束。至于当地市场反映如何、产品需要做什么调整，得等下一笔订单才知道。
这是有温度的产业！他发展B2B2C：网购兴起，没法通路扁平化就没法竞争
「轮椅不是一般消费品，很多产品不需要考虑到人，但轮椅唯一考虑的就是人。」他说，行动辅具必须贴着客户需求做研发，但从前走代理商路子，仿佛得了「末梢神经无感症」，无法即时反映海外市场需求，海外代理商也没有忠诚度，说换就换。
于是他决定发展「B2B2C」：康扬自己是制造商、到当地市场借着跟代理商合伙或自行成立分公司，站上市场第一线，直接面对消费者，目前康扬销售的40余国中，包括英国、西班牙、泰国、印度等8、9国已采此方式在当地销售。
「轮椅产业是高度顾客导向的产业，加上现在网路购物的兴起，」他说：「如果没有办法把通路扁平化，扁平到我们自己可以掌握，就没办法即时回应消费者需求、也没办法在价格上竞争。」
「早年台湾的辅具生产以代工为主，设计图来自欧美原厂；康扬从创业就跨入设计，算是第一家做国际品牌、建立通路布局的台湾厂商。」阳明大学ICF暨辅助科技研究中心主任李淑贞观察，康扬的优势是接地气，可以迅速接收终端消费者需求，回推到设计制造改善。
「辅具这种产品的维修服务，是消费者很大的决定因素。一般家电若坏了顶多就是不用；但电动轮椅一坏，对使用者来讲是完全丧失自理能力。」中华科技辅具协会副秘书长陈玉云说，康扬布建的维修服务系统反应迅速：「同业可能需要1周，但康扬3天内就一定会有回应。」
目前康扬的研发中心仍然隐身在嘉义民雄的小小工业区里，产线上员工忙碌组装着的是零售价3万美元（约合新台币90万元）、夺下2018年度德国红点（Red Dot Design Award）设计奖的电动轮椅。
「不论世界市场拓展到哪，嘉义民雄仍然是康扬的攻击发起线。」他说。台湾市场目前只占康扬2成，其他8成都是海外市场，这意味着他们需要更多的国际人才，方能完成布局。
「这是个有温度的产业，它唯一考虑的是行动不方便的人，这里加个配件可以让他伸展、那里加个配件可以撑住手臂⋯⋯。而且要随时调整，没有一款轮椅能适配所有人，它是独特的。」陈英俊说。
他讲轮椅简直像在讲哈雷机车，眼神闪闪发亮。或许打国际战亦似组装轮椅，不断修正调整，才能组出最适团队跟对战途径，打一场最华丽的仗。
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