财讯双周刊／统一超没有厨房 照样扳倒麦当劳
统一超商从三年前开始，因为店型改变增辟座位区，不仅带动鲜食销售大幅成长，在消费者心目中更晋升为餐饮业，营收规模意外挤下麦当劳，成为新外食产业龙头。
中年大叔走进7-ELEVEN买一包香烟后，顺便带了一杯CITY CAFE；小资女踏进便利商店拿了低卡凉面，又加一份水果切盘；退休老伯伯坐在便利商店内，边吃着茶叶蛋边看报纸；现在连乡下阿嬷都知道，可以在便利商店吃到新鲜的生菜拉沙。
便利商店的功能已经和过去大不相同，但没想到的是，便利商店在不知不觉中，已悄悄改变了产业秩序。
2001年统一超的「国民便当」正式推出后，为这场长达十多年的产业宁静革命揭开序幕。
多年来积极推动的鲜食商品，透过设立门市座位区，成为一个没有厨房、却能解决三餐和饭后甜点的餐厅，如今鲜食营收规模更超越了过去的外食市场龙头──麦当劳速食连锁店（推估营业额约两百亿元）；谁也没料到，让麦当劳失去龙头地位的不是肯德基，而是统一超商。
尤其，过去鲜食占比以早餐时段销售最高，但从去年开始，午餐时段的销售量首度超越早餐，这显示选择在便利商店解决正餐的人数增加，「到餐厅」还是「到统一超」用餐被放在同一个平台上比较，便利商店意外成餐饮业。
根据统一超商统计，去年鲜食营收占比高达18％，创下历史新高，换算下来金额超过242亿元，这还不包括每年热销超过两亿杯的CITY CAFE，一年至少也有百亿元规模。
市场推估，统一超商在整个「类餐厅」的商品营收总额已达350亿元，将麦当劳、王品集团都远远抛之在后，在成为最大的流通集团后，又成了国内最大的外食（餐饮）集团。
统一超商鲜食部部长梁文源指出，鲜食商品在便利商店发展的过程中，扮演着商品差异化、扩大消费族群的重要角色，过程却花了十多年、至少经历三个重大过程。
首先最困难的部分是，过去鲜食市场一片空白，「与其说是推出一项新产品，还不如说是建立一个新产业。」
相较于日本产业供应链完整，统一超商却得从原料采购、工厂生产、配送流程全部自行投入整合，「鲜食部同事外出，是戴着斗笠、走下田直接和农民沟通，商品该怎么种、规格该如何。」
1999年，统一超商挟着集团资源投资的武藏野投产，是台湾首家专业鲜食厂，挟着后勤系统建置完成；2001年推出「国民便当」引发市场跟风，消费者这才知道「原来便利商店也有卖便当」，这是统一超商切入正餐市场的开端。
但市场考验才刚刚开始，为了开发更多的品项，「起初我们学日本，结果台湾人偏好热食，和日本人直接食用冷便当的习惯完全不同；我们就模仿一般便当店作法，但油炸物经过冷藏配送后的卖相并不好，就这样一路调整、修正，慢慢找到适合的种类。」
约莫2008年时，统一超商确立「组合式」的商品策略，「消费者过去希望一个便当就要吃饱，但现在喜欢多元、搭配性的选择，这是我们的机会。」配合推出像沙拉、凉面、关东煮、水果等商品，「Food Store」概念俨然成形。
速食巨人麦当劳遭池鱼之殃，天外飞来一个强大的隐形敌人，但其实现任德克士副总裁、曾出任台湾麦当劳总裁的李明元，很早就体认到统一超商所带来的强大威胁感，预言「统一超商恐将成为麦当劳的最大竞争者。」没想到一语成谶。
他分析，台湾消费者生活形态已转变，上班族常常得工作超时，每天平均加班时间超过四小时以上，饮食形态更早已由三餐变成五餐，「外食族用餐需求已要求到要Super Convenience（超级便利）。」
为此麦当劳建立了一个便利消费的平台，以及任何时间、任何地点都能到麦当劳用餐的目标；先是推出24小时不打烊的服务，餐点的供应从早餐、午餐、下午茶、晚餐串到消夜，再推出外送服务，成功带动业绩成长。
然而，麦当劳积极建立起的「便利平台」，除了现场烹调和座位外之外，统一超商几乎都能做到；政大智慧财产研究所所长邱奕嘉便分析，两家公司都强调便利性与餐饮商品，资源与市场大量重叠，意味着彼此已经成为竞争对手。（本文节录自429期财讯双周刊）