商业周刊／联强25年完美管理学 为何破功？
文／曾如莹
一个几近完美、运行已经超过25年的营运策略，会在什么情况下，出现裂痕？
你可以听一听，台湾最大3C通路商联强的故事。联强创立25年，营收、净利年成长率最高是122％，最少也有4％。只有在2008年时，因为金融海啸，净利较前一年大幅衰退13％。
但是从去年开始，联强面对创业以来最大难关。去年营收只成长0.5％，今年上半年联强整体净利还是较去年同期衰退15％，这是自2006年以来最大的衰退幅度，比金融海啸遇到的冲击还要大！
这期间联强发生了什么事？在探讨更深层原因时，我们可以先了解，原本联强的成功逻辑。
根据政治大学商学院统计，在其累积并对外销售的1万5千个个案里，联强策略发展是台湾商管理学院间热卖第一名的中文个案，比宏达电还抢手。
过去，资讯产品跌价太快速，当原厂品牌跟门市厂商交易时，前者当然希望门市商可以多拿一点货，后者却担心拿更多货物，会垫高库存成本。但是，若临时需要货物，门市又要担心原厂无法及时供给。
联强发明了一个新的角色。它透过140多辆车，一天可以配送三次产品。等于是处于原厂跟门市间的中间者。原厂与代理商把货物出给联强，联强再随时依照门市需求去补货给大家，承担了库存风险。紧接着，联强还帮忙把运送、维修服务都包了。
之后，联强每年固定投资车队及运筹中心与软体。从1996到2001年，五年间的资本支出占净利最高达三成到四成，也就是赚10元，一度拿4元出来投资。当越来越多原厂跟它合作，它就可以投资越多的软硬体，让其他对手跟不上。
这是个漂亮的营运模式。它甚至不受景气起伏影响，若单一供应商出现问题，也不至于动摇根本。但，去年起，这个模式却受到了挑战。
多数人都把原因归咎于其手机大客户诺基亚的表现不佳，其实严格说来，是市场的游戏规则已经改变，原本联强的客户，正集体变成了对手。
今年1月，与联强合作9年的台湾大决定与联强分手，自己跳下来经营通路。一夕间联强手机近五成出货量消失，全台500多家台湾大电信门市都成为联强的对手，他们可以卖手机、卖平板，直接越过联强，与原厂合作。
当Line、whatspp让电信商收到的通话费减少，只好往下延伸做通路，自己来赚智慧型手机7％的毛利。电信商曾经是联强最好的合作伙伴，现在三大家当中只剩下远传电信。
展望未来，联强看来也在突破。例如这次与PChome合作，把联强引以为豪的车队，拿来帮忙运送与安装大电视。
只是，如果跨足大型家电，联强的车队、运筹中心、财会系统等就得重新设计，这个变化，其实也考验了联强的弹性与应变力。
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