商业周刊／转型领导这样想 聚焦大格局、别纠结小细节
文／李欣宜 图／商业周刊提供面对数位霸权时代来临，我们每个人都需要学会成为连结者。
有意思的是，本刊专访顾问公司麦肯锡、资诚企管（PwC）、IBM与全球商业软体龙头思爱普（SAP），问大家最常跟顾客建议的转型「起手式」是什么时，大家回答的是：想清楚，你想改变的是什么？你为什么要变？
根据《哈佛商业评论》两位哈佛商学院教授爱因斯堤（Marco Iansiti）和拉克哈尼（Karim Lakhani）的研究，数位转型能成功者，关键绝非投资金额多寡，因为数位转型领先型的企业和落后型的企业，两者的IT支出占营收的比率仅差0.3个百分点。
微软首席经济学家麦卡菲（Preston McAfee）专访时提到，他跟很多已投资上亿美元买资料的企业谈过，有趣的是，多数人忙于整理资料，但常忘记自问：你想透过资料解决的是什么问题？你想走到什么境地？
台湾IBM全球企业咨询服务事业群总经理贾景光以玉山银行做金融科技（Fintech）为例，玉山银行总经理黄男州是转型计划领导人。他来寻求协助时，问题已经界定得很清楚：
「以前（玉山）的服务是以行员很有礼貌为出发，数位转型之后，要把人的服务能力带到数位上面来。」贾景光说。
目标设定后，玉山导入聊天机器人（chatbot）24小时在线上回应客户的疑问，也很坦然的面对代价：实体分行里的一般行员或者是电话客服人员可能被取代掉，但若不变，「其他人会强迫你去做。」贾景光说。
界定错问题，常会白忙一场。麦肯锡全球研究所合伙人麦可（Michael Chui）接受本刊越洋专访时说，麦肯锡便曾见过一家公司的转型目标是改善客户体验，但衡量转型目标的方法是用了多少科技工具，于是该公司开发了一万只软体机器人，但结果却发现，只要改善该公司的工作流程，就可以达到其原先的目的。一开始，该企业界定的问题就该是：「我要怎么改善客户体验？」而非「我要怎么透过科技改善客户体验？」
想清楚目的才能勇于面对代价
反复自问，定义要解决的问题，敢表态要走到哪个境地，并非容易的事。如专业经理人，必须冒着过渡期业绩下降的风险，取得董事会与股东的支持，或是面对既有利益者反弹造成人力流失，又或者，需要如当年捷普绿点前CEO江怀海一般，采取在金融海啸时替员工加薪，出国学习的激烈手法，以表态转型决心。
台湾能做到的先行者，得想清目的，才能慨然面对代价。
做零食「可乐果」的联华食品，以前连预估销售量都是靠掷筊或者「照抄」去年销售量再加上10%决定。但它们知道自己必须把生产流程倒过来做，从消费者端的需求，去决定今天生产什么，才得以在国际洋芋片品牌挟行销银弹优势的竞争中生存下来。
联华转型成功的关键之一是，联华食品董事长李开源最土法炼钢的做法：每两周开一次「大船会」检讨转型成果，意思是大船也要转弯，他甚至自己做会议结论，才能追踪进度，连续开了13年。现在，联华已经做到可以用大数据预测4天后要生产多少包不同口味的可乐果。
思爱普台湾总经理谢良承分享全球制鞋龙头宝成的故事。5年前，接班的执行长蔡佩君意识到，随着Nike等运动大厂越来越拥抱自动化和客制化，她必须重新分配生产线资源，算出最佳产能使用方式才能即时回应需求，提高服务价值。
谢良承回忆，当时蔡佩君在会上表态「转型若不成功，宝成面临极大威胁。」接着从今年第2季开始，把全球每个产区的菁英员工找回台湾驻点参与转型大计，每次开会事必躬亲，甚至还为这些员工另辟办公室，跟其他部门分割开来，避免相互干扰。
「领导人必须聚焦在大格局上，而不要纠结在小细节里。」这是哈佛两位教授，在讨论转型必备视野时，开宗明义的第一句话。当关键绝非是技术跟钱时，你跟你同业的竞争点最终只在于：你是否比它们早一步看清现实，做出取舍。
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