商业周刊／把过气变武器 165岁Levi's变年轻
▲「宁可费力做正确的事，也不要轻松做错误决定。」是Levi's执行长柏格带领公司转型时最常挂在嘴边的话。（图／商业周刊提供／达志影像）
文／蔡茹涵对老品牌而言，历史究竟是包袱还是祝福？这种两难，创立165年、说自己「曾被整个世代的消费者抛弃」的牛仔裤龙头Levi's，恐怕最能体会。
近期，它公布去年财报，营收49亿美元、成长率达8％。相较其知名度，该数字乍看不太亮眼；但对这间沉寂已久的公司而言，这8％，不仅是10年来新高，更象征它终于走出低谷，准备卷土重来。
曾经，Levi's的品牌故事家喻户晓，几乎与「美国梦」画上等号。它发迹于1853年，比第一辆汽车历史更悠久，以蓝色水洗布和铆钉制成的牛仔裤，最初是给矿工们穿着，却一路挺过内战与经济大萧条，一跃而成詹姆士．狄恩、巴布．狄伦等好莱坞巨星的经典造型，也等同叛逆青年的象征。
1996年，它的净营收攀上72亿美元高峰，比当时的Nike更强，却短短5年内近乎腰斩，衰退至40亿美元左右──除了运动休闲风（Athleisure）当道，快时尚品牌牛仔裤靠款式多变与性价比胜出，更严重的问题是：年轻人不再埋单。
宝侨来的CEO 用4问题拯救失落15年
Levi's最大成衣供应商、如兴纺织董事长陈仕修回忆，几年前，他曾送给大学刚毕业的姪子一条Levi's牛仔裤，却得到回应：「这牌子是我爷爷在穿的！」销售数据也显示，2011年其消费者平均年龄为47岁，这个曾经很酷的品牌，已经失去光环。
失落的15年内，Levi's一连错过了高价精品牛仔裤、彩色牛仔裤等两大潮流，甚至2007年还被《纽约时报》讥为「诉讼领袖」，指出它将多数精力放在控告同业抄袭、好维护自身的经典地位，官司比早就在拚转型的迪士尼和Nike还多。
「它面临的，正是所有老品牌的两难，」美国科尔尼管理咨询公司负责人巴赫克（Adheer Bahulkar）分析，当业绩已经节节败退，究竟要巩固形象，抓紧忠诚的既有顾客；还是大胆创新，但得承担可能降低品牌价值的风险？
这个僵局，被2011年上任的执行长柏格（Chip Bergh）打破。
柏格原先在宝侨（P&G）任职28年，担任全球事业群总经理，代表战绩是购并了吉列刮胡刀。他在《哈佛商业评论》亲自撰文指出，自己到Levi's上任的第一件事，就是展开聆听之旅，与公司最高阶的60位主管分别会谈，再花半年，把品牌中各项产品的财务数字一一拆开分析，了解实际销售状况。
这些行为的目的，是要回答4个问题：公司究竟哪里赚钱？哪里亏钱？哪里成长？哪里衰退？找出答案后，再以一句简单易记的口号贯串：「先发展利润丰厚的核心业务，再拓展更多（Grow our profitable core, expand for more.）。」
于是，柏格直接从核心产品开刀。当时公司约有80％现金流和获利，是来自Levi's和副牌Dockers的男性牛仔裤，然而创立至今，人们仍只说得出501、511等经典款，代表创新力有待加强。
研发端则更令他吃惊──Levi's的研发中心，竟设在土耳其一座工厂旁，距美国总部飞行约12小时，因此主管们往往1年才去2次，常花费大量时间邮寄样品。
「一间服装公司，怎会把『创新』的优先顺序排这么后面？」柏格直言不可思议。后来，他在距离总部四个街口的地方，设立尤里卡创新实验室（Eureka Innovation Lab），内有30位设计人员，每周推出约30款样品。例如专供男性自行车骑手穿的牛仔裤，就加上了金属光泽涂层，夜晚可反射出汽车灯光，强化安全性。
至于「拓展更多」的潜力商品，指的是女装和上衣。一位不愿具名的Levi's旧金山总部一级主管对本刊透露：「柏格坚决要求我们必须在女装部分胜出！」他让团队正面迎战运动风带来的瑜伽裤热潮，研发出材质柔软、弹性，可直接穿去健身房的女性牛仔裤。自2015年迄今，女装业绩已连续11季成长，年营收超过10亿美元。
「我们必须拓展你衣柜里的势力范围，」今年初，Levi's执行副总裁克莱格（James Curleigh）在美国NRF零售论坛上进一步说明，一条牛仔裤至少需要3到4件上衣搭配，因此如今包括上衣、皮带、靴子等，都是关键成长动能。如上衣去年销量就较前年同期成长约35％。
大刀阔斧的改革，并非没有代价。柏格上任1年半后，底下11位直属高阶主管就有9位离职。如今150位中阶主管，更有2/3的年资不满3年。
然而，用产品优势来止血，还只是第一步。Levi's最大的问题，在于长年仰赖品牌光环，在历史与创新之间进退维谷，越来越难找到自身定位。
柏格回忆，这一点，他靠着在宝侨行之有年的「家庭访问」策略（编按：意指随机造访消费者，询问对于产品的想法等）来找出答案。
2011年，柏格在印度随机拜访了一位女性顾客的家庭，她拥有10几条不同品牌的牛仔裤，以及一件学生时代的Levi's，如今早已穿不下，却因回忆而舍不得丢。聊到这里，她说：「你穿其他牛仔裤，但你活在Levi's牛仔裤中（live in Levi's）。」
「回想起那一刻，还是让我起鸡皮疙瘩！」柏格说。从此，Live in Levi's成为广告标语。比起推翻历史，倒不如善用品牌过去的超高市占率，将情感连结转化为最强的行销武器。
例如去年刚满50周年的经典商品「卡车司机夹克」，就乘势推出与Google联手开发的智慧衣版本，强调夹克外观和触感一如过往，但配有导航、播放音乐、接听手机等功能，售价约新台币1万元，就是企图在回忆与未来感间找到平衡，成功创造话题，带动夹克全年销量成长40％。
他们也善用音乐季接近年轻族群。日本、美国等地音乐节，都投入大量音乐行销资源，在中国也赞助了不少独立乐团。2013年，柏格更签下一项重大投资案，以2亿2千万美元买下旧金山49人队的新足球场冠名权，命名「李维球场」（Levi's Stadium），因为足球迷正是品牌的目标客群。
与新潮的年轻品牌合作，也是重要策略之一。例如与潮牌Supreme联名，推出提花款牛仔外套；与Nike经典的乔丹鞋联名推出牛仔款等，都吸引大量15到24岁的消费者关注，「Levi's目前的客户结构像个哑铃，两端较大而中间纤细。25到35岁，就是我们遗失的那群，」那位旧金山总部主管告诉我们。目前，顾客平均年龄已由47岁降至34岁。
摊开Levi's财报，除了渐入佳境的营收与获利外，销售通路的转移也值得关注。比起过去以批发生意为主，柏格更倾向直接销售，包括自营零售店、官网与供货给电商平台等，以便掌握更多现金，并透过销售数据即时得知消费者喜好。7年前，直接销售仅占总营收约21％，如今已超过三成。
「电商加入战局，一定会对服饰业造成大洗牌。赢家和输家会陆续浮现，而我们必须成为赢家，」柏格坦言，亚马逊已成为Levi's全球10大客户之一，中国阿里巴巴也是大客户。和它们做生意，最痛苦的就是所有销售数据，都会成为对方日后自创品牌的有利资料，「它们迟早会变成对手，唯有品牌力够强才能生存。」
巴赫克指出，过去15年，Levi's靠着品牌资产，「不光彩但安全的」度过了服饰业变革，没有大创新，也就没有犯下大错误，「但下一个10年若再不动，就不会如此幸运了！」
曾失去一整个世代的Levi's，历经痛苦的七年整顿，才如愿让消费者年轻了13岁。对于其他仍在「但求不犯错」的老品牌，它的故事深富启发。
【延伸阅读】CEO花7年改造，重振老牌业绩——Levi's历年营收、获利2011年：伯格上任2014年：业务重整、裁员20％，庞大资遣费成本让净利创新低2015年：运动风冲击，营收降低2017年：营收成长率8% （资料来源：Levi's财报 整理:蔡茹涵）
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※更多报导，详见《商业周刊》1604期。※本文由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。