商业周刊／「成本先生」翻转夏普 把绵羊员工变成狼
▲「 请乡亲多支持夏普！」戴正吴宣布亲自掌管夏普全球销售，目标将海外营收占比提升到8成。（图／商业周刊／摄影杨文财）
文／康育萍
「我已经很久没讲中文了，」8月11日，戴正吴现身刚落成的台北凯达大饭店，这是他去年8月代表鸿海集团接任夏普社长至今，首度在台举办记者恳谈会，为的就是分享鸿海投资夏普1周年的好消息。
戴正吴在鸿海有「日本通」称号，是董事长郭台铭交付重振夏普大任的老臣。恳谈会上，他提起1年前在日本舆论看衰下出任社长，不禁感慨，「去年8月我自己到日本…，心情就像晋朝的祖逖一样，上了船不知道什么时候回来……。」
但，没想到不过1年，他竟拿出3张成绩单，证明初步改革成效：
第1，夏普7月28日公布的第一季（根据日本会计年度）财报显示，去年8月鸿海正式投资起，夏普已第4季转亏为盈，今年更可望实现全年获利，比郭台铭原先预计的2到4年获利还快。
第2，过去拖垮夏普财务的主因：显示器业务，第1季营收比去年同期成长近5成，营业利益也由负转正，从亏损68亿日圆，到赚67亿。
第3，营运好转下，连带提升夏普市场行情。获鸿海投资至今，其股价涨幅达2.6倍，原本被股东认为「没救了」的百年老店，仿佛起死回生。
「日本人很难想像，鸿海到底是怎么办到的，可以那么快让夏普转亏为盈。」一位任职于日本消费性电子大厂的台籍主管观察。
这1年来，鸿海究竟是如何改造夏普？甚至连夏普最大的竞争对手，日本显示器公司（JDI）也因不堪亏损，传考虑请鸿海出手相救。
关键在于，戴正吴贯彻郭台铭的意志，帮夏普调整体质，使其更加「鸿海化」。
将鸿海精打细算的DNA注入夏普，是第一步。「我要求非常严格的cost down（降低成本）目标，绝对不能放弃。」戴正吴在8月写给夏普员工的信上提及。
先省钱！就算1元也盯IT投资1年节省逾1成
「戴桑是有名的『成本先生』。」一位鸿海主管透露，戴正吴上任后最重要的工作，就是洗掉夏普的富家公子习气，检视过去的不当投资。
例如，他要求员工做任何决策时，必须具备「成本意识」，把产品做到最好固然重要，但如何打造兼具性价比、消费者能接受的产品，才是重点。
像夏普曾推出一款长得像机器人的手机「RoBoHoN」，在日本售价高达新台币6万多元，光该手机上使用的微型马达，成本竟高达新台币7千多元。
但，鸿海入主后，夏普工程师得重新检讨产品成本结构，将之一一拆解，分析里头的零组件成本是否有降低的空间，能不能从外包改成鸿海自制，或由鸿海出面采购，减少支出。
此外，像终止前任社长与供应商签署的不平等采购合约，现在只要是300万日圆以上的投资，都须经由戴正吴批准，不像过去只有5亿日圆以上，才由社长拍板定案，「所有IT（投资）只要1块钱我都签，」戴正吴说，光IT方面投资，他上任1年就审理了280件，节省约11%的采购成本。
他大刀一砍，即便夏普去年营收比前年减少4千亿日圆，营业利益却多了2千2百多亿日圆，就能看出其中成效。
导入成本意识后，下一步则是「快」。以前，夏普内部有5家独立作业的子公司，一旦牵涉到集体决策，得经由各部门干部层层把关，「日本人很尊重分工，会认为这是你的专业，我最好不要干涉。」日本资深媒体人野岛刚说。
但，戴正吴却把原本的5家子公司，依业务内容改组成智慧家庭、物联网装置、显示器等4大事业体，事业体之下分成2层，总共有50多个次级事业单位，将业务细分、加强彼此连结，「我们强调的『狼性』，就是团队意识。」戴正吴强调。
为了把员工从绵羊变成狼，落实赏罚分明的考评制度，他先从高阶主管盯起。根据《日本经济新闻》报导，今年4月戴正吴在大阪总部开会，许多主管交的期中计划书，都被他退回要求重写。
如此激进改革，员工起初也无法接受，文化冲突因此产生，「坦白说，一开始里面的气氛很紧张，彼此不太能信任对方。」一位鸿海内部人士坦承。
然而，冲突不只来自于改革，更多则是来自双方思维模式的不同。
据了解，有次讨论新款电视的会议上，当夏普工程师细心解释设计理念，展现产品工艺，鸿海主管问的，却是如何把电视上的logo放大，吸引消费者购买，「不能说谁对谁错，一家公司做的是制造代工，一家是品牌，想法本来就会很不同，这需要很长的磨合时间。」该位人士说。
正因为不适应，有夏普员工因此跳槽到对手阵营，或选择提前退休，导致去年离职率达到近6年新高，直到今年才明显改善。
即便遭遇不少困难，戴正吴仍认为，「改革如果没有压力，就不会成功。」若不这样做，因债务超过资产，从日股东证一部降级到东证二部的夏普，恐永远无法翻身。
经历1年调整期，接下来，戴正吴亲自接掌夏普全球业务主管大任，协助夏普品牌重返市场。占夏普营收逾4成的显示器业务，成为首要改革重点。
根据研究机构TrendForce光电研究（WitsView）调查显示，今年第2季夏普电视销量比起第1季翻倍成长，已来到全球第4名，为了达到今年销量1千万台目标，鸿海用尽全集团力量，替夏普扩大出海口。
「（夏普显示器业务今年第1季营收较去年同期）成长50%，对鸿海来说是很合理的事，」一位面板业者说，过去，为避免累积过多库存，夏普工厂稼动率（产能利用率）只有6成，经营成效不彰，但鸿海入主后，稼动率便提升到百分之百，全数生产夏普电视用的面板，再交由鸿海组装，直接销往市场。
「赚的是夏普，赔的是鸿海，所有库存造成的亏损，就由鸿海承担。」该名业者举例，在中国，除了「买大电视送小电视」行销活动，夏普也透过鸿海人脉加持，开始和苏宁、国美等通路合作，甚至打入建商建案，加强线下布局，提升品牌知名度。
不过，夏普虽然靠促销带起一波销售量，面对今年下半年开始，各大电视品牌竞争，鸿海所喊出的「8K生态系」，该如何结合娱乐、教育、医疗等应用，提供消费者差异化体验，将是决定夏普电视销量能否从1千万台成长到2千万台、甚至站上全球第一大的关键。
曾任夏普技术长的日本立命馆亚洲太平洋大学名誉教授中田行彦也说，虽然鸿海试图将夏普原本在日本的生产线复制到全球各地，但能否成功，却还是未知数。
例如，今年3月动土、斥资逾人民币600亿打造的广州面板厂，就因为设备导入延迟，影响建厂进度。但，鸿海若能克服难关，「这会是国际整合式经营的最佳典范。」中田行彦说。
未来，鸿海能否靠一贯的执行力，让夏普再次成为享誉全球的品牌，就看戴正吴如何唤起夏普最初的创业心态，把兼具鸿海制造能量的新产品，送到消费者手里。
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