商业周刊／想说服员工老板先闭嘴 系统龙头多赚4成关键
▲「人只能被启发，而不是被说服。」精诚总经理林隆奋领导10年有感，至今每场新进员工教育训练，他一定亲自演讲，要让员工了解这是为自己而战。（图／摄影骆裕隆）
文／张庭瑜
当我们说服另一个人改变时，你是习惯说，还是听？在说跟听之间，你掌握好真正能改变人心的眉角了吗？
台湾最大系统整合商精诚，总经理林隆奋上任以来用了10年，才学会这堂课。
从全家便利商店、星巴克、麦当劳到王品，从便利商店的鲜食便当机、银行的迎宾机器人，到有超过9成的证券业者都在使用的报价系统，都出自精诚资讯之手。
在数位转型风潮正盛的年代，协助大家转型的精诚，业绩也水涨船高。精诚去年营收达195亿元，是营收排名第二高聚硕的1.7倍。过去5年，营收、净利都成长超过2成。
有意思的是，这家帮助人转型的企业，自己也经历了一场转型长征。
1997年，精诚从资讯系统整合起家，业务单位各自有负责的产业、擅长卖的产品。例如，负责某银行的业务，只会卖股票报价系统；负责零售业的业务，只需要卖收银系统。
然而，客户的需求却出现变化。比如，过去精诚只有一个事业单位负责卖资安产品，但如今，一间企业平均会花一成IT预算在资安产品，按照过去的销售模式，等于是直接放弃这块市场。
于是，业务必须不只卖自己熟悉的、也要学会去卖别人的产品。
资策会产业分析师朱师右就形容，传统的系统整合商就像「黑手」，只要按照客户开出来的需求，完成各个功能；但现在若想帮企业做数位转型，得更像「家庭医生」，东摸摸、西摸摸之后出诊断报告，最后再告诉你哪里要改、需要买哪些系统。
「业务也会怕，这东西我不会卖啊！卖出去客户会不会满意啊？」精诚副总经理萧维钧观察，也有人倾向待在舒适圈，不想出来，「因为假设他是不错的业务，业绩也不错，他又何必呢？」
要让新政策落地，软的、硬的，林隆奋都试过。
改KPI怕反弹柔性劝说但员工7分钟就忘
例如，调整考核标准、增加「共同策略KPI（关键绩效指标）」。业务想百分百达标，不能只像过去一样，卖原本熟悉的产品就好，里面还得包含公司想主推的产品，就算不是你熟悉的产品，也得试着卖。
举例来说，原本负责卖房的业务，虽只靠卖房就能达到业绩标准，但也只能拿到9成奖金，现在也需要卖车位，才能拿到剩下一成奖金；若卖了不只一个车位，奖金还会翻倍加码。但最后他发现，想推新政策只靠KPI解决不了，原因是为了怕反弹太大，这个比率只敢拉到10％，但也因为占比小，有人选择直接放弃这块。
更重要的是，「人是没有办法因为KPI改变，」林隆奋一语道破。
林隆奋举例，就算硬性规定员工每天早上9点到下午5点进办公室，但他可能坐在电脑前没做事。用「硬」的效果有限，那「软」的呢？
「你写e-mail没有用，叫大家合作、让利，没有人理你啦！」林隆奋苦笑，每次讲完课、骂完人后，员工就忘记了，因为他们不晓得为何而战，「演讲只有7分钟有效。」
林隆奋这才发现，虽然大家都知道组织转型，靠的是沟通再沟通，但重点，不是急着「说服」，而是先「听」。
「高手过招是，你先出招，我知道你的痛点，我才给你回应嘛，不是吗？」他形容。
于是，他闭上嘴巴开始听。他听到，员工跨界合作，最大的痛点在于，大家都从不同的利益角度出发，很难有共识。例如，常有的状况是业务拿到订单，但财务不答应付款条件、法务不同意罚款条件等。
于是，他导入新工具、帮大家快速建立对话平台。例如，透过企业沟通工具Zoom、Slack开线上会议，直接讨论问题症结点，并搭配视觉化商业分析软体Tableau，有争议时，立刻打开图表，以图示出做每件事的机会成本等。
当业务坦白，根本不知道怎么卖别人的产品时，他就帮大家搬砖头。
5年前，精诚成立讲师团，从几百人当中选出100位跨部门的高阶主管和高潜力人才，组成每组5人的跨部门小组，帮助业务卖他们不熟悉的产品。
但这群讲师初始也会抗拒，他先倾听真正的原因为何。原来，因为这是跨部门合作，顾问怕老板不知道他们来做这件事，不理解他们的贡献。所以林隆奋找来这些事业单位主管列席，让老板先知道派讲师团的意义。
他也听到，这群讲师怕出去助攻后，失败会丢脸，所以他找人专门在内部说故事。每次有人出团后，不论成败，他都会请同仁大讲，「这团出去，传递我们公司的价值，值得鼓励。虽然没有成功，我们也是把它的价值放大出来，给所有人听。」
一次、两次，次数多了，「正向力量出来后，我文化就出来了。」林隆奋说。在这些讲师团助攻下，现在，已有业务可以一人卖到多达40种产品。
这些讲师团到客户端，因为各有专业，「我们不谈业务，而是谈长期的发展战略，我们去，就是给他5个成长方案，告诉（他）这五项改完之后，业绩会增加多少？会员增加多少？」林隆奋说。
每名大客户平均在精诚的预算因此增加，甚至有的还翻倍。
「更好的不是金额，而是客户把他未来的经营规画策略告诉我们，」林隆奋说。
有家电业顾客原本只想跟精诚买ERP系统，但精诚不跟客户谈ERP，而是ERP如何和电商、数据整合，才有办法转型成O2O的电商。
对讲师团成员来说，从刚开始感觉是被推出去，到后来也有所收获，因为他们得以直接面对客户，更知道产品盲点在哪，可以优化产品设计。「这对我们有发展成长压力的人，是很大的诱因。」萧维钧说。
内部先愿意合作了，这几年，精诚开始积极展开外围购并，光是过去3年，就至少投资7间公司，从金融起家的精诚，才得以把领土延伸到各行各业。现在，其他同业，如敦阳、聚硕、中菲，每家都有自己深耕的产业领域。
但他的挑战是，精诚想打破部门藩篱、鼓励业务卖别人产品的做法，并不简单，「的确公司整合是好的方向，只是非常不容易。」一名资讯服务商副总经理说。
20年前，精诚靠垂直整合，把毛利冲高，如今，他们想靠内部跨界、生态整合再走下去。「客户的生态圈在扩大，你不可能依靠一个垂直或一个水平（存活），它是一直在重新的跨业。」
这是林隆奋平均花6成时间，在内部沟通的原因：他得让大家习惯互助，才得以不断变形。
闭上嘴巴，聆听对方的痛点，是门智慧。当看到改变后，又不吝于张开嘴巴，大声赞美，则是另一门修行。但是好的转型，就是在这听、说的拿捏智慧中，逐步展开。
※本文由商业周刊授权刊载，未经同意禁止转载。精彩全文，详见《商业周刊》1672期。
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