商业周刊／肯德基变童书通路 O型商业必懂5法则
▲总市值与估值近1,800亿的AI、餐饮、眼镜等O型企业先锋与两岸策略名师李吉仁（右2），针对企业转型两难对谈交锋。（图／商业周刊／摄影骆裕隆）文／曾如莹、李奇芸
你有想过，中国肯德基也是童书通路？箭牌口香糖，最大对手不是同业，而是电商？当人们不到实体店购物，顺手在结帐时买口香糖的人也减少了，说明O型新商业时代，企业会有意想不到的敌人，也会有意想不到的机会。
当顾客行为穿梭在现实与虚拟间，O型消费趋势确立下，企业该如何打造顾客闭环？（编按：指顾客引流、转化、消费与反馈全在企业掌控之中）1月10日，来自两岸三地与日本的O型企业先锋，聚集商周圆桌趋势论坛分享解方。
现场贵宾有全球第三大工具机集团友嘉集团总裁朱志洋、全台第二大超商全家便利店会长潘进丁、六角国际董事长王耀辉与胡须张董事长张永昌。
手握中国宝岛品牌，星创视界董事长王智民点出，中国每人平均每日使用手机为291分钟，分散在各种App，若不懂蜂巢式入口会员，管理不及格。
日本第一大回转寿司寿司郎社长水留浩一认为，要切入线上线下整合得先想痛点；商汤科技香港总经理尚海龙提出，若要企业变敏捷而不乱，打造坚实企业文化将是重中之重。
《商业周刊》特别节录讲师们对于转型O型商业5大挑战的精彩分享：
整合线上线下，从痛点切入
O型商业第一步是整合线上线下，该如何找切入点？水留浩一认为，应从痛点思考整合机会，如，客户最常抱怨的是等待时间，它们利用App事先确认顾客抵达时间，依据历史资料与顾客偏好预估寿司销量，调整出菜顺序，让原本用餐时间由50分钟缩短为45分钟，提高翻桌率；而透过App搜集顾客每月来店次数，可透过发优惠券给不常来的顾客，让过路客变超级会员。
线上线下的结合点也来自对顾客的了解。王智民分享，中国肯德基透过餐盘纸竟可成为童书通路，餐盘纸上放童书与绘图，可让儿童安静用餐，若儿童喜欢，家长扫码购买，正来自于对亲子用餐场景的洞察。
王智民认为，未来所有零售业要看清楚销售产品与服务的比重，假设卖的东西大部分是纯产品，那「你很危险」，因为更能差异化的是服务。他认为，线下的优势在更深的专业服务，这大幅改变星创的奖金分配，过去奖金分配给销售人员与业务，验光师是后勤单位。但现在对顾客最有价值的是验光师，验光师能从眼底照相机建议顾客如何照顾眼睛，进而销售产品，反而由成本单位变身获利单位。
王智民告诫，若仍是产品与服务毫无差异化的白开水企业，很危险。
IT拚转型，最不该吝啬钱
O型新商业的核心就是透过数据分析顾客需求，打造消费闭环，然而搜集与分析数据需要时间与资金，常未看到结果就得先烧钱，导致领导者却步。王智民认为，「战略转型时，最不该吝啬的就是钱。」他指出，21世纪最珍贵的是时间，当典范转移时，成长机会的损失，永远大于成本的节省。
快速试错，要当变形金刚
当顾客需求多变，组织如何变敏捷以对应快速变化的市场？尚海龙分享，商汤4年深入18个行业，靠的就是由工程师、产品与研发人员组成的铁三角，快速在各领域试错，透过授权前线打仗，抢占各领域龙头的AI应用需求。若有争议，就以能力、价值与内部支持，做为判定标准，协商解决之道。
台北富邦银行花了百日就催生旺红包，比过往快3倍，唤醒3百万沉睡客户，提高用户资产管理规模15％，这比率是非用户的5倍。北富银总经理程耀辉认为，过去银行组织只有2元：产品与通路，他认为要加上第三轴，就是客户。真正的组织架构在领导者心中不断改变，依据专案产生跨部门合作，现在组织已经不是无敌铁金刚一成不变，而是随着客户成为变形金刚，随时重组。
台大国际企业系教授李吉仁认为，当市场反应比企业更快时，企业就必须引入内部市场化机制，组织转型须考虑权力、责任和利益分配，如，海尔的小微组织，权责利聚集一身，组织转型才可能成功。
敏捷组织KPI不只看数字
敏捷可能带来失败，透过累积小失败为成功铺路，KPI如何设才能鼓励有意义的试错？
李吉仁提醒，KPI最终目的是希望透过加强员工企图心与能力帮助企业成长，绩效考核时，主管与部属要就三件事对焦：你想做什么？你的未来在哪里？主管对你的期望是什么？才能真正让绩效考核帮助企业探索出未知的成长领域。
尚海龙提醒，绩效考核不能只有财务指标，对90后来说，文化考核更重要，他们是为了「个性」而生存，商汤更重视文化附加价值，文化自会连结绩效。李吉仁认为，利益是短暂的，文化才是让公司能面对各种困境，不断变形成长的关键。
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