商业周刊／一个渔村小公务员 变全球船商领袖
文／万年生
在一个你死我活的企业战场，如果你是业界老二，如何说服老大与你合作？更何况，你跟老大的营收差距，已不到10％！
这个市场第二大，又能说服市场老大的人，就是阳明海运董事长卢峰海。
翻开公开资讯观测站数字，2015年前9月，阳明海运营收近千亿元，距离业界龙头长荣海运的营收差距已不到6％。去年，卢峰海更让长荣决定加入他20年前筹组的全球海运界第一个国际航商联盟，把同业资源整合成自己的竞争力，成了阳明营收靠近长荣的助力。
这个由他打造的国际航商联盟，运能市占达17％，居全球第三。
他把饼做大揪单打独斗同业组联盟
卢峰海是一个高雄渔村出生的小公务员，他成为航运界领袖的过程，就如同阳明一路成长的翻版。一个没有资源的人与海运公司，要做大，就只能靠合作，海运联盟，就是他突破的关键点。
当时阳明总运能只排全球17位，但现在透过这个由他打造的联盟，定期航班数量则跃升为全球第二。
他在《逆风顺航：卢峰海的创新船奇》书中透露，国际航商联盟的想法，是他当初为了推动公司民营化，接连办理国营事业首档海外可转换公司债（ECB）及发行全球存托凭证（GDR）时，借此吸引国际投资人埋单的策略。
「世界工厂在哪里，我们船就开到哪里。」早在1996年，企管博士的卢峰海就发现，在货柜船舶标准化、大型化时代，光靠阳明一家公司的资源，无法迅速壮大和欧美大航商竞争，只有打破航商习惯单打独斗的营运模式，整合竞争对手资源，才能降低单位成本，也才有赢的机会。
而整合彼此客源后，不只船舱容易满载，更能逐渐扩大运量，运用吨位更高的船舶运输，达到规模经济，降低单位成本、减少靠港次数，又有运送时间加快、服务班次更密、范围更广等好处。
但打群架的想法在当时是全新概念，尤其竞争对手间部分客源会重叠，客户冲突时容易破局，过去又没有成功案例，他找来的合作伙伴中国最大船公司中远集团，和日本川崎汽船都对可行性半信半疑。
他如何说服别人尝试成败未知的事？
「我画了3个圈圈，代表三家公司各自主力业务范围重叠不多，」卢峰海靠一张图说服对方。
只不过，举凡客户取得、舱位分配、停靠码头的先后顺序，都涉及利益分配和成本。若真有冲突，则透过「热线」亲自沟通解决。
他不怕让利适度妥协才能扩大利益圈
随韩国韩进、长荣海运陆续加入，成员由3家增为5家，增加了沟通复杂度和营运冲突机率，成员间竞合关系更微妙，维持联盟的难度也越高。必须从过去单打独斗时自己主导，调适为适度丧失自主，适度妥协和让利的心态。
卢峰海说：「牺牲小的，才能成就大的。」以美西航线为例，可能有联盟成员客户要停靠洛杉矶、有的则要停靠奥克兰，这时候只有妥协，牺牲成本，两个港都停靠；甚至彼此各自揽货时遇到竞争客户等利益冲突问题，也得适时让步，「这次这个客户给你，这个就给我。」他透露。
这股热情，卢峰海让全球第一个航运联盟成功运作，让阳明越做越大，也让他成了今日的台湾海运业整合王。
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