商业周刊／洗冷气比保全赚？ 中保转型「万能店」盘算
▲中保执行长林建涵在新庄智慧家居展示店指出，该店用简餐引路吸引顾客上门，现在开始每月营运转盈。（图／商业周刊／摄影陈宗怡）
文／林洧桢 摄影／陈宗怡
气温攀升，又到了家家户户开冷气的季节，特别的是，现在上门提供冷气清洁服务竟不再只有家电行，还有保全业这个新面孔，这是怎样的产业转型讯号？
中兴保全（以下简称中保）是年营收连续4年站上130亿元大关，同时在去年交出每股盈余5元历史新高的台湾保全龙头。一位本土券商研究员指出，在中保的保全本业几乎每季能赚4亿元到5亿元的带动下，帐上现金呈现逐季成长，到今年第一季，帐上现金还有56亿元之多。这位研究员对中保的评论是：一家「稳稳赚」的企业。
然而，这个台湾保全界的龙头却自2016年3月起，就推出中保洁菌家清洁服务，开始弯腰做起帮客户清洁冷气、水管与洗衣机的小生意。以洗冷气为例，一台收费约3000元，第一年平均单月接单约100台。比起2年多前，现在每年居家清洁业务量已经成长4倍到5倍，再算上水管、洗衣机等业务，如今这个新服务的年营收已经超过1千万元以上。
这笔小生意跟整体营收占比看似微薄，业务性质又有点「大材小用」，却是中保转型扩大客群的主要战略。
不只居家清洁服务，还有智能设备系统、物业及停车场管理业务、傻瓜急救器与警民连线服务、消防系统设备租赁管理服务，以及开设中保无限家的连锁餐饮店等，让中保发言人朱汉光形容，这是「只要能赚钱，全都要抢」的全面转型动员。
从中保5年前发动转型时，非保全业务营收占比仅约14%，但去年非保全业务占比已拉高到近3成。
「我们已经不卖保全，甚至不谈论自己是保全业，这已经不再是（转型）重点，我们要卖的是安全、安心与便利的各式服务。」中保林家第二代的中保副董事长暨执行长、《商周CEO学院》学员林建涵说。
林建涵透露，早从5年前，中保集团总裁林孝信就发现，保全业损害赔偿金额一路下降。他发现保全普及、治安变好所潜藏的危机，不只让店家对保全的刚性需求下降，也让好坏公司的品质难以被区分，造成众多新进业者低价抢案。以中保最重要、占保全业务8成的商用市场来说，原本高达约5千元的月费，很快杀到只剩约3千元。
因此林建涵说：「总裁（林孝信）下令，全面发展周边业务。」以属于加值进化版的系统保全服务─中保无限+为例，林孝信每周参与的检讨会议就达2次，透过超过300场次的讨论，最后才有融合远端关水电、瓦斯、开门、开冷气等的中保无限+雏形。今年这项服务还会加码智能语音辨识的音箱与脸部辨识等新功能，未来在家用客户数达一定规模后，甚至不排除效法中国彩生活集团，引进客制化车险等金融服务。
究竟这家台湾保全龙头的转型逻辑是什么？答案很有趣，因为林孝信与二儿子林建涵约从2013年联手转型，要打造的是什么服务都能卖的「万能商店」。
原来看似「稳稳赚」的保全业，其实早已经迈入高原期长达十多年，其中最惨的是驻卫警业务，2013年营收达33亿元，就能赚进超过6亿6千万元，到了2017年，驻卫警营收跌破27亿元，只赚约5亿5千万元，衰退逾16%。
靠保全优势突围十分钟到府服务，成卖点
新光保全代理发言人邹国民分析指出，由于治安变好，面对顶多只有破坏门窗行窃的「小小偷」环境。像是大楼管理员，根据人力银行的广告，专业保全公司驻卫警月薪约在3万2千元，但由非正规的退休老伯伯充当管理员，月薪约只要2万2千元，甚至更低。每位高达1万元的价差，让不少社区管委会宁舍专业，选择省钱，低价抢案成为常态。
「一个案场的毛利率连2%都不到，算上未来的退休金等，根本就是亏钱生意，现在毛利率没有6%到8%，我不接，我要把（驻卫警）营收占比降到10%以下（编按：2013年，营收占比达26%）。」林建涵说。
现在，保全业兵家必争的新战场转向全台多达8百万户家庭，但保全使用率还不到1%的家用市场。
林建涵认为，保全业做居家服务，比起同样想发展该市场的台湾大车队司机或信义房屋仲介等服务平台，中保、新保这类老字号业者赢在长达3、40年累积起的安全信赖感，这是其他异业竞争对手无法跟上的一大优势。而且为了维安，「一通电话，我们5到10分钟就有人能到府解决各式问题」的服务速度，也不输大车队或房仲，有一定竞争力。
跟同业相比，中保转型最独特之处就是开实体连锁店，这与抢攻居家服务有何关联？
在第一线操盘转型的林建涵，最终目标是要透过系统保全结合实体餐厅的模式，建立一个万能商店平台。
目前中保系统保全在全台有51个据点，未来要从一个点拉开成三个点，建构出一个密度更高、更能就近服务的新网络来强化竞争力，甚至贩卖新服务。
可是据点变多，代表支出也变多，又该如何解决？5年前，林建涵运用复兴航空资源在中保大楼一楼闲置空间开店时找到的灵感，就是「分公司结合餐厅」的复合式经营。
他举新庄副都心商圈的新店为例，单店单日营收目标是2万5千元，必须达标才能维持店面的租金、人力等基本开销。
然而，这家店开张约3到4个月，单日平均营收都超标，不仅能贴补2楼以上、有保全进驻的居家服务中心的营运支出。加上店内针对居家服务的宣传也能帮助开发新客人，就这样让原本只会花钱的地区据点，就有机会自负盈亏。
为了开发新家用客户，中保开店地点首选社区大楼居多的住宅区，相较于其他开店业者，中保除了复兴空厨的餐饮招牌外，还有保全进驻，安全性相对高。中保认为这对亲子客群与高资产族群有一定吸引力，而这也是最有机会的居家服务客群，开发将能更精准。
透过这样的转型布局，让中保的商用、家用顾客比从8：2变成7：3。
不过也有保全同业评论，中保「为了喝牛奶，就去养一头牛，」而且黄金店面通常租金高昂，身为一个门外汉，却要开出一家家赚钱餐厅去养分公司，也被认为「布局想法太过理想化」。
不仅同业看衰，来自父亲的压力也很大，林建涵说：「总裁（林孝信）要求很高，原本设定的目标是5年内要冲350家店，」「不只急着看成绩，今年EPS达5元后，也要求不能再掉下来。」但开店要注意的「眉角」不输企业经营，扣掉今年初关掉的3家赔钱店，至今能赚钱的店仅13家，展店速度不如预期。
处处可见中保这个开万能店的转型挑战有多大，然而林建涵虽然有「我需要一双万能手套才行」的感叹。
但这位外界眼中的中保未来接班人，对于中保转型的节奏，他定调说：「新事业仍是有赚钱最重要，不会急着大规模展店。」显见中保转型挑战仍大，而林孝信交办的这个新任务，在外界眼中，也可能是中保林家未来接班的一个新考题。
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