商业周刊／电梯股资优生崇友 西进失败3堂课
▲崇友总座游本立站在自家电梯中指出，新年度将招募超过百位有证照的专业人才，扩编维修团队抢换梯商机。（图／商业周刊／摄影程思迪）
文／林洧桢
10月底，曾打造台北101大楼超高速电梯，净利连续9年成长的电梯类股资优生——崇友实业，总经理游本立在法说会上宣布，撤出中国这个全球最大电梯市场，回头深耕台湾，并布局新南向商机。
崇友撤守已经营23年的对岸市场，引发同业关注。「拚好几个东南亚国家，都凑不出一个中国市场（的营收），没人敢放弃，」电梯行业龙头、永大中国总经理许作名，直言崇友的决策风险很大。
事实上，崇友董事长唐伯龙，3年前回锅接班后就已下达撤出中国指令。尽管营收难与一路拚市占率的对手永大相较，但摊开财报的获利数字，双方却在过去3年内猪羊变色，永大每股盈余从4.5元跌到2.7元，崇友则是从近2.5元爬上4.4元，今年在机场捷运大单入帐下，有望缴出3.9元的好成绩。
这家44岁的老电梯厂，为何敢与同业逆向而行？又是如何重新定义主战场，找到新获利动能？答案是西进的上海崇友，连赔11年，且合计赔掉近7成股本过程中，摸索出来的失败学教训。
同业指出，崇友能跻身台湾前3大电梯厂，核心能力是拥有近百位的设计研发团队，能针对客户提出客制化的产品规画与施工服务。一座要价3百万元的高速电梯，单价虽比一般电梯贵1倍，却能靠技术力吸引饭店、商办等死忠客户。且一条龙生产的客制化产品规格特殊，同业相对不容易接手维修。它长年维持自家产品八成以上的保养维修率，维修收入占年营收约4成，高于对手永大近3成的占比，是一大获利来源。
但到了中国，面对大型建案追求低价量产化的电梯，崇友被迫进入红海市场，客制化能耐英雄无用武之地。擅长的维修服务也因当地电梯维修，往往因物业管理公司更换转单，自家产品保修率始终不到3成。10多年来仍无法找到获利方程式，经营团队才认知到，市场大不等于人人都有钱赚。比起市场规模，更重要的是挑对自己擅长的战场，因此决定聚焦台湾市场，并让上海崇友，转型为从中国出口零组件的贸易商，断尾止住亏损。
但众所皆知，台湾是需求放缓的成熟市场，永大电机、台湾三菱电梯与崇友实业，3大厂家加总市占率更超过7成。市场秩序已定，因此崇友这回锁定的，是全台累计逾6万座的旧电梯更新商机。
游本立指出，台湾电梯需求大幅成长的高峰期约是在1990年代初期，现在全台约20万座电梯当中，估计逾3成是超过20年，有更新需求的旧电梯，且未来每年成长率约10％。崇友今年这类案源就超过4百座，其中9成是自家旧客户，另一成则是来自他牌换购，带动新梯销售。
崇友打破「电梯谁卖、生意就归谁」定律，跨品牌抢单的秘密武器，是藏在杨梅厂展示厅内的物联网云端监控电梯系统。
走进这个展示厅，整个空间如同战情室，全台3万4千多座由崇友维修的电梯，全清楚标示在荧幕中的地图上，透过红、黄、绿三种灯号，便能一目了然哪些电梯是维修中、已通报维修或安全运转中，新产品埋入上百颗监测器搜集数据，还有维修预警、钢索耗损、温度监控等新功能。
同业指出，这类具线上检修功能的电梯，早年投入的业者虽众多，但多数都没走完最后一哩路，就因台湾法规未开放，无法节省维修人力而放弃。但崇友不同，认定这可提升维修人员工作效率与电梯安全性、舒适度，每年投入上百万元持续优化，成为市场上，少数有成熟商品推出的电梯厂。
第三课：市场不对勇敢杀出中国价格年砍一成，太伤本
3年前，被唐伯龙派往中国解决亏损问题的游本立则直言，西进亏损学到最大的教训是：「经营者面对错误，必须具备改变的勇气！」
他说，3年前，中国电梯市场总需求，来到1年约60万座，但插旗中国的全球电梯业者却疯狂扩厂，导致年产量比市场需求多出2成，造成中国电梯恶性竞争，价格几乎年年都有约10％降幅。但所有崇友员工都知道，要是从中国撤退，等同代表唐家决策错误，更让数10年的西进投资将化为乌有。在公司内部是没人敢碰触的敏感话题，尽管「很怕提了会被老板打」，但游本立还是站在专业经理人的角度，大胆向董事会提案放弃中国市场。
没想到，这反而打破僵局，唐伯龙毫不在意面子问题，还提出加强开发饭店与商办等高端建筑客户，发展高单价的高速梯新产品线等，支持经理人主导的转型策略，是从西进泥淖中抽身的幕后关键决策。
因为西进的丰富失败教训，不只让崇友看清自己能耐，经营体质更是脱胎换骨，也为下一步转战新南向，蓄足再出发的新能量。
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